اهداف مشاوره مدیریت

نوشته شده توسط: ۱ دیدگاه دسته بندی ها:مشاوره مدیریت


فرآیند مشاوره مدیریت

آنچه در این مقاله به اختصار خواهید خواند:

فرآیند مشاوره مدیریت شامل طیف وسیعی از فعالیت‌هاست و شرکت‌های مختلف و اعضاء آنها عملکرد کاملا متفاوتی دارند. در این مطلب هشت هدف اساسی فرآیند مشاوره مدیریت به طور سلسله مراتبی بیان شده‌اند.


یک رویکرد دیگر، تعریف فرایند مشاوره بصورت گام‌های پشت سر هم است: ورود، قرارداد، تشخیص، جمع‌آوری داده‌ها، بازخورد، پیاده‌سازی و … . اگرچه به قول مشاوران نمی‌توان این مراحل را مستقل از یکدیگر در نظر گرفت.

شاید شیوه‌ی مفیدتر برای تجزیه و تحلیل فرآیند مشاوره، در نظر گرفتن اهداف آن باشد: شفافیت و وضوح اهداف قطعاً بر موفقیت فرایند مشاوره تاثیرگذار است.

در اینجا هشت هدف اساسی فرآیند مشاوره مدیریت به طور سلسله مراتبی ذکر شده‌اند:

فرآیند مشاوره مدیریت

  1. جمع‌آوری اطلاعات مورد نیاز مشتری
  2. حل مشکلات مشتری
  3. تشخیص مشکلات موجود که ممکن است به تعریف جدیدی از مشکلات بیانجامد
  4. ارائه پیشنهادات بر اساس تشخیص صورت گرفته
  5. کمک به پیاده‌سازی راهکارهای پیشنهادی
  6. ایجاد توافق و تعهد در مورد اقدامات اصلاحی
  7. تسهیل یادگیری مشتری- بدین معنی که مشتری بداند در آینده در صورت مواجهه با مساله‌ی مشابه باید چگونه آن را حل کند
  8. بهبود اثربخشی سازمانی به صورت مداوم

اهداف سطوح پایین‌، ملموس‌تر و عملیاتی‌تر هستند و از طرف مشتریان نیز بیشتر درخواست می‌شوند. با این حال بسیاری از مشاوران علاقه دارند به سطوح بالاتر این هرم برسند.

اهداف 1 تا 5 عموماً فعالیت‌های الزامی‌ای هستند که مشاور باید انجام دهد (گرچه در مورد هدف پنجم اختلاف نظر وجود دارد). مشاوران مدیریت عموماً به اهداف 6 تا 8 بصورت صریح نمی‌پردازند، همینطور مشتریان آنها نیز درخواست کمتری برای این اهداف دارند. اما شرکت‌های پیشرو و مشتریان آنها به تدریج خواستار رسیدن به اهداف بالاتر در خلال پرداختن به اهداف سطوح پایین هستند. اهداف 6 تا 8 در واقع نتایج غیرمستقیمی از اهداف سطوح پایین‌تر هستند، نه اهدافی که تنها پس از رسیدن به تک تک اهداف پیشین قابلیت تحقق می‌یابند. در واقع این اهداف لازمه‌ی یک فرآیند مشاوره‌ کارآمد و ثمربخش هستند، حتی اگر صراحتاً به عنوان موضوع فرآیند مشاوره مدیریت لحاظ نشده باشند.

حرکت به سطوح بالاتر این هرم نیاز به افزایش تخصص و مهارت در فرایند مشاوره مدیریت و همینطور در مدیریت رابطه بین مشتری با مشاور دارد. گاهی یک مشاور تلاش می‌کند هدف مشاوره را تغییر دهد در حالی که درخواست مشتری این نبوده است؛ ممکن است تفاوت بین آنچه برای مشتری مطلوب است و آنچه مطلوب مشاوره (بعنوان یک بیزینس) است گم شده باشد. معمولاً مشاوران مشهور اقدامی که منجر به طولانی‌تر شدن پروژه یا افزایش حیطه آن شود، انجام نمی‌دهند. فرآیند مشاوره مدیریت از هر کجای این هرم که آغاز شده باشد، وظیفه‌ی اصلی و ابتدایی یک مشاور این است که هدف مورد نظر مشتری را مشخص و واضح نماید. گرچه در صورت نیاز، طرفین ممکن است در گام‌های بعدی به توافق برسند که به سایر اهداف نیز بپردازند.

اهداف مشاوره مدیریت

تهیه اطلاعات

یکی از معمول‌ترین عللی که باعث می‌شود سازمان‌ها از مشاوران کمک بگیرند کسب اطلاعات است؛ کسب اطلاعات ممکن است نیازمند نظرسنجی، بررسی هزینه‌ها، مطالعات امکان‌سنجی، پژوهش بازار و یا تحلیل ساختار رقابتی صنعت یا کسب‌و‌کار باشد. سازمان در این حالت به تخصص ویژه‌ی مشاور، و یا اطلاعات به‌روزتر و دقیقتر از آنچه خودش در اختیار داشته، نیاز دارد، یا ممکن است سازمان زمان و منابع داخلی برای تهیه اطلاعات مورد نظر را در اختیار نداشته باشد.

غالباً اطلاعات تمام چیزی است که مشتریان نیاز دارند. اما گاهی اطلاعاتی که مشتری نیاز دارد با آنچه از مشاور خواسته که انجام دهد، متفاوت است. زمانی یک مدیرعامل درخواست انجام پژوهشی را داشت که مشخص کند آیا معاونان او آنقدر حجم کاری دارند که نیاز به داشتن منشی داشته باشند یا خیر. با این حال مشاوران درخواست او را قبول نکردند زیرا از نظر آنان او همین الان هم پاسخ را می‌دانست و در هر حال انجام یک تحقیق پر هزینه نمی‌توانست معاونین او را قانع نماید.

در صورتی که برای مشتری مشخص نباشد که اطلاعات به چه دلیل استخراج شده و برای چه منظوری استفاده خواهد شد، هیچکس از خارج سازمان نیز قادر نیست اطلاعات مفید و کاربردی تهیه کند. گاهی مشتریان تنها نیاز دارند از اطلاعات موجودشان استفاده بهتری ببرند بجای اینکه اطلاعات جدیدی کسب کنند. بنابراین مشاوران باید مشخص کنند که در حال حاضر چه اطلاعات مفید و مرتبطی در دسترس هست. بنابراین پرس‌وجوی بیشتر در این حوزه نباید برای هیچیک از طرفین ناراحتی ایجاد کند، وظیفه هر مشاور حرفه‌ای است که نیاز واقعی و زیربنایی مشتریانش را پیش از اقدام، مشخص نماید.

حل مسئله

مدیران معمولاً مسائل پیچیده‌ای را برای حل با مشاوران مطرح می‌کنند. برای مثال مشتری ممکن است بخواهد بداند یک ماده اولیه را بخرد یا آن را تولید کند، یک خط جدید کسب‌و‌کار را ایجاد و یا آن را حذف کند، و یا استراتژی بازاریابی خود را تغییر دهد. مدیریت ممکن است بپرسد چطور ساختار سازمانی خود را مهندسی مجدد کند تا با تغییرات محیط تطبیق یابد؛ چه سیاست‌های مالی‌ای اتخاذ کند، کاربردی‌ترین راه برای مسائل حقوق و دستمزد، روحیه کاری، کارایی، ارتباطات داخلی، کنترل، جانشین‌پروری و … چیست.

ارائه‌ی راه‌حل این گونه مشکلات وظایف الزامی یک مشاور است. اما مشاور یک مسئولیت حرفه‌ای نیز دارد که بداند آیا مساله‌ی مطرح شده، مهم‌ترین مسئله‌ ‏برای حل و پیگیری هست یا خیر؟ اغلب اوقات مشتری بیشترین کمک مشاور را در تشخیص درست صورت مسئله‌ ‏نیاز دارد؛ در واقع برخی می‌گویند مدیرانی که به دقت بتوانند ریشه مشکلاتشان را تعیین کنند دیگر به کمک مشاور نیاز ندارند. بدین ترتیب اولین کار مشاور، تشخیص صورت مسئله‌ ‏و تبیین ماهیت آن است و در این راستا باید به سوالات ذیل پاسخ دهد:

  • چه راه‌حل‌هایی در گذشته پیاده‌سازی شده‌اند و چه نتایجی در پی داشته‌اند؟
  • مشتری چه راه‌‌حل‌هایی در نظر دارد که هنوز آنها را پیاده‌سازی نکرده است؟
  • کدام‌یک از جنبه‌های کسب‌و‌کار مشتری دچار مشکل شده‌اند؟
  • برای اینکه راه‌حل ارائه شده مقبولیت پیدا کند چه باید کرد؟

مشاور نباید شتاب‌زده توضیحات اولیه‌ی مشتری را پذیرفته یا آنها را رد کند. فرض کنید مشکلی تحت عنوان “روحیه‌ی ضعیف و عملکرد پایین نیروی کار” مطرح شده ‌است. مشاوری که این تعریف را می‌پذیرد، ممکن است زمان زیادی را صرف مطالعه‌ی علائم کند بدون آنکه علل اصلی را کشف کرده باشد. در حالت مقابل، مشاوری که فوراً این تعریف را رد می‌کند پیش از شروع فرایند مشاوره، به آن خاتمه داده است.

اقدام صحیح‌تر در این مواقع آن است که مشاور پروپوزالی ارائه کند که علاوه بر تمرکز بر روی مساله‌ی مورد نظر مشتری، سایر عوامل مرتبط را نیز مورد بررسی قرار دهد –برخی اوقات موارد حساسی وجود دارند که کارفرما به خوبی از آنها آگاهی دارد اما به سختی با فردی خارج از سازمان مطرحشان می‌کند. طرفین فرآیند مشاوره‌ مدیریت در خلال این همکاری ممکن است به تعریف جدیدی از مسئله‌ ‏برسند. مسئله‌ ‏می‌تواند از “چرا ما روحیه و عملکرد روزانه‌ی ضعیفی داریم؟” به صورت جدید “چرا ما در سیستم برنامه‌ریزی فرآیندها دچار ضعف هستیم و در تیم مدیریتی اعتماد وجود ندارد؟” تغییر یابد.

بنابراین یک فرآیند مشاوره‌ مدیریت مفید طبق تعریفی که مشتری از مسئله‌ ‏ارائه داده پیش می‌رود، و در عین حال تعاریف دقیقتری از مسئله‌ ‏نیز طی فرآیند مشاوره‌ کسب می‌شوند. از آنجا که اکثر مشتریان –همانند عموم افراد- برای دریافت کمک در مورد مهم‌ترین مشکلاتشان دچار تضاد و دوگانگی هستند، مشاور باید بتواند به طور ماهرانه‌ای به نیازهای ضمنی و ناگفته‌ی مشتری پاسخ دهد. مدیران مشتری باید درک کنند که مشاور باید مسئله‌ ‏را قبل از اقدام برای حل آن، به طور کامل بررسی کند و آگاه باشند که ممکن است در طی مطالعات و بررسی‌های مشاور، تعریف و صورت مسئله‌ ‏تغییر پیدا کند. حتی عجول‌ترین مشتریان نیز با این موضوع موافقند که راه‌حلی که برای یک صورت‌مساله‌ی اشتباه ارائه شده و یا یک راهکار غیرقابل پیاده‌سازی، به سازمانشان کمکی نخواهد کرد.

تشخیص اثربخش

ارزش اصلی مشاوران مدیریت، تخصص آنها در تشخیص است. با این وجود گاهی تشخیص صحیح رابطه مشاور و مشتری را خدشه‌دار می‌کند، زیرا مدیران از شفاف شدن شرایط بدی که ممکن است بابت آن مقصر شناخته شوند هراسان‌اند. تشخیص صحیح به اقداماتی فراتر از بررسی محیط خارجی سازمان، تحلیل تغییرات تکنولوژی و اقتصادی کسب‌و‌کار و بررسی رفتار کارکنان نیاز دارد؛ مشاور باید بپرسد چرا مدیران در گذشته انتخاب‌هایی داشته‌اند که اکنون به نظر اشتباه می‌رسد؛ و یا چرا در گذشته عواملی را نادیده گرفته‌اند که اکنون اهمیت یافته‌اند.

اگرچه یکی از دلایل کمک گرفتن از مشاوران خارج سازمان، استفاده از فردی مستقل برای تشخیص مسئله‌ ‏است، اما درگیر کردن اعضای سازمان در فرآیند تشخیص اثر مثبتی دارد. روشن است که هنگامی که مشتری خود درگیر فرآیند تشخیص می‌شود، بیشتر از نقش خود در مشکلات مطلع شده و راحت‌تر می‌تواند کمکهای جدیدی را از مشاور بپذیرد. شرکتهای پیشرو و برتر، ساز‌وکارهایی را برای فعالیت مشترک و توامان مشاور و مشتری جهت تحلیل داده‌ها و بطور کلی فرآیند تشخیص، پیاده می‌کنند. با ادامه‌ی این روند، مدیران خود پیش از دریافت توصیه‌های رسمی مشاور، اقدامات اصلاحی مورد نیاز را پیاده می‌نمایند.

فرآیند مشاوره مدیریت

پیشنهاد اقدامات

کار مشاوره با ارائه‌ی یک گزارش کتبی یا شفاهی در مورد یافته‌های مشاور و راه‌حل پیشنهادی او برای مشتری خاتمه می‌یابد. مشاوران تلاش بسیاری می‌کنند تا گزارش خود را به گونه‌ای طراحی کنند که اطلاعات و تحلیل‌ها کاملاً شفاف بوده و توصیه‌ها کاملاً مرتبط با تشخیص مشکل، ارائه شده باشند. بسیاری معتقدند که اهداف مشاوره‌ مدیریت زمانی برآورده می‌شود که مشاور برنامه‌ای مستمر و منطقی از گام‌هایی که باید برای حل مسئله‌ ‏طی شوند ارائه نماید. مشاور این برنامه را پیشنهاد می‌دهد و در نهایت مشتری است که تصمیم می‌گیرد که آیا به پیاده‌سازی این برنامه اقدام کند، و چگونه این کار را انجام دهد.

با وجود اینکه این فرآیند یک تقسیم کار منطقی به نظر می‌آید اما از بسیاری جهات بیش از حد ساده و نامطلوب است. بسیاری از گزارش‌هایی که گاه با هزینه‌های بسیار بالا تهیه می‌شوند هیچ تاثیری ندارند زیرا -با توجه به محدودیت‌هایی که خارج از کنترل مشاور است- ارتباط مشاور با مشتری به محض ارائه پیشنهاداتی که از نظر تئوری درست اما قابل پیاده‌سازی نیستند، قطع می‌شود.

به طور مثال یک سازمان خدمات ملی در کشوری در حال توسعه، سال‌ها درگیر بهبود کارایی خود از طریق کنترل مالی عملیات تمرکززدایی بود. سپس یکی از اساتید مطرح مدیریت تحقیقات گسترده‌ای از این خدمات به عمل آورده و گزارشی 100 صفحه‌ای از پیشنهادات خود ارائه کرد. به عقیده‌ی مدیرعامل، این پیشنهادات فاکتورهای عمده‌ای مانند قوانین خدمات عمومی، قوانین استخدامی و روابط دولت‌های محلی را نادیده گرفته بود. بنابراین این گزارش در نهایت به کتابخانه‌ی مشتری در کنار دو گزارش هزینه‌بر و غیرکاربردی دیگر که توسط شرکت‌های مشهور مشاوره‌ی مدیریت تهیه شده بود جای گرفت.

در موارد اینچنینی، طرفین یکدیگر را مقصر تلقی می‌کنند. دلایلی مانند ” مشتری من توانایی و شهامت انجام اقدامات ضروری را ندارد” و یا “این مشاور کمکی به عملی شدن اهداف نمی‌کند” ارائه می‌شود. بسیاری از مدیرانی که درگیر فرآیند مشاوره مدیریت بوده‌اند، از غیرکاربردی بودن پیشنهادات مشاوران گله‌مند هستند. در عین حال مشاوران همواره مشتریان خود را برای اینکه به اقدامات مورد نیاز اهمیت کافی نمی‌دهند سرزنش می‌کنند. متاسفانه این طرز تفکر باعث می‌شود مشتری به دنبال مشاور دیگری بگردد تا همین بازی را بار دیگر تکرار کند. در اکثر مشاوره‌های موفق مرز مشخصی بین نقش‌ها وجود ندارد: پیشنهادات مشاور چنانچه با کمک مشتری توسعه یابند و مشاور در پیاده‌سازی آنها نیز همراه مشتری باشد، عملی و مؤثر خواهد بود.

پیاده‌سازی تغییرات

نقش صحیح مشاور در پیاده‌سازی تغییرات، محل مناقشه است. برخی ادعا دارند کسی که وارد پیاده‌سازی و اجرایی کردن پیشنهادات می‌شود در واقع نقش مدیر را به عهده گرفته و از حدود مشروع مشاور فراتر رفته است. برخی دیگر معتقدند کسانی‌که پیاده‌سازی را وظیفه‌ی مشتری می‌دانند دید حرفه‌ای ندارند، زیرا پیشنهاداتی که مطلقاً و یا به درستی پیاده‌سازی نشوند، صرفاً اتلاف زمان و هزینه هستند. بنابراین همچنان که مشتری در فرآیند تشخیص مساله، بدون زیر پا گذاشتن ارزش نقش مشاور به او کمک می‌کند، مشاور نیز می‌تواند از راه‌های بسیاری بدون ورود به حیطه‌ی کاری مدیر، او را در فرآیند پیاده‌سازی یاری نماید.

مشاوران غالباً خواستار تنظیم قرارداد همکاری دیگری جهت پیاده‌سازی پیشنهادات جدید هستند. اگر فرآیند تا این نقطه مبتنی بر همکاری نبوده باشد، مشتری این درخواست را به سادگی رد می‌کند زیرا نوع رابطه مشاور-مشتری وارد فاز بسیار متفاوتی می‌گردد. تلاش مؤثر بر پیاده‌سازی تغییرات نیازمند اعتماد و همکاری است که باید به تدریج و در طی فرآیند تا این نقطه، به دست آمده باشد.

در هر مشاوره‌ی موفق، مشاور پیوسته بررسی می‌کند که کدام اقدامات –در صورت پیشنهاد- احتمال پیاده شدن دارند، و افراد در چه زمانی آماده‌ی تغییر روش کاری خود هستند. بنابراین پیشنهادات ممکن است تنها به مواردی محدود شوند که از نظر مشاور به خوبی قابل پیاده‌سازی هستند. برخی معتقدند این حساسیت باعث می‌شود تنها پیشنهاداتی مطرح شود که باب میل مشتری باشد. در واقع مشاوران با تجربه همیشه بر سر این دوراهی هستند که مواردی را که درست می‌دانند به مشتری پیشنهاد دهند، یا مواردی که می‌دانند مورد قبول وی واقع خواهد شد. در صورتی که اهداف مشاوره شامل ایجاد تعهد، تشویق به یادگیری و توسعه‌ی اثربخشی سازمان باشد، پیشنهاد دادن مواردی که سازمان نخواهد اجرا کند، اثری نیز نخواهد داشت.

یک مورد فراگیر: در نظر گرفتن مرحله‌ی پیاده‌سازی به عنوان محور فرآیند مشاوره مدیریت، تمام فازهای این همکاری را تحت تأثیر قرار می‌دهد. وقتی مشتری اطلاعاتی را درخواست می‌کند، مشاور می‌پرسد که این اطلاعات چگونه استفاده خواهند شد و تا کنون برای دستیابی به آنها چه گام‌هایی طی شده است. سپس مشاور به همراه اعضای سازمان مشتری مشخص می‌کند که سازمان آماده‌ی برداشتن کدام قدم‌هاست و اقدامات بعدی چگونه باید انجام شوند. یک مشاور دائماً با طرح سوالاتی در مورد فرآیندهای اجرایی، بررسی مستمر روند پیشرفت و درگیر کردن کارکنان سازمان در تیم خود، فاز پیاده‌سازی را پشتیبانی می‌کند.

این بدان معنی است که مدیران باید تمایل داشته باشند رویه‌های جدید را در حین مشاوره تجربه کنند بجای اینکه برای پیاده‌سازی تغییرات تا پایان پروژه صبر نمایند. وقتی روش‌های نوآور جدید بنظر موفق می‌آیند، خیلی مؤثرتر است که در همان زمان نهادینه شوند بجای اینکه در حد پیشنهادات بی‌ارزش باقی بمانند تا زمانی به آنها رجوع گردد. برای اینکه پیاده‌سازی واقعاً اثربخش باشد، آمادگی و تعهد به تغییر باید بالا رفته و اعضای سازمان مشتری باید روش‌های جدید حل مسئله‌ ‏و بهبود عملکرد سازمانی را فرا بگیرند. موفقیت در رسیدن به این اهداف به درک و مدیریت صحیح طرفین از تمام فرایند مشاوره‌ بستگی دارد.

افراد تمایل دارند نوآوری‌هایی که موفقیت آنها اثبات شده‌ است را به کار بگیرند (و نهادینه کنند) نسبت به توصیه‌هایی که صرفاً بر روی کاغذ نوشته شده‌ باشند. پیاده‌سازی روندها در خلال فاز پروژه به جای اجرای آنها پس از تکمیل هر فاز، نتایج بسیار خوبی در پی داشته ‌است. در کل، پیاده‌سازی مؤثر نیاز به توافق نظر، تعهد، تکنیک‌های جدید حل مسئله‌ ‏و سبک‌های مدیریتی نوین دارد.

ایجاد توافق و تعهد

سودمندی مشاوره‌ مدیریت برای هر سازمان، به اتفاق نظر اعضای سازمان در مورد ماهیت مشکلات، فرصت‌ها و اقدامات اصلاحی بستگی دارد. در غیر اینصورت تشخیص مشاور مورد قبول واقع نمی‌شود، توصیه‌های او پیاده‌سازی نمی‌شوند و داده‌های صحیحی به‌دست نخواهد آمد. یک مشاور مدیریت برای ارائه‌ی پیشنهادات قانع‌کننده، باید مهارت‌های تحلیلی قوی داشته باشد و بتواند افراد را مجاب کند؛ اما مهم‌تر از آن باید توانایی طراحی و هدایت فرآیندی برای (1) ایجاد توافق در مورد گام‌های ضروری (2) ایجاد انگیزه برای به پایان رساندن این گام‌ها داشته باشد. تجربه یک مشاور به شرح زیر می‌تواند توضیح خوبی برای این موضوع باشد:

“برای من فرآیند مشاوره‌ مدیریت اثربخش به معنی قانع کردن مشتری برای شروع اقدامات است. اما این فقط رأس یک کوه یخ است. لازمه‌ی این اتفاق ایجاد توافق در مورد اهمیت اقدامات مذکور است، به بیان دیگر تنها قانع کردن مشتری برای شروع حرکت کافی نیست؛ باید پشتیبانی به قدری باشد که این حرکت به نتیجه برسد. به این منظور مشاوران باید از تکنیک‌های بسیار قوی حل‌ مسئله‌ ‏و توانایی قانع کردن مشتری با تحلیل‌های خود بهره‌مند باشند. علاوه‌ بر این باید هر یک از بازیکنان کلیدی در حل موضوع سهم داشته باشند. بنابراین مشاور باید بتواند تشخیص دهد که کدام افراد را درگیر فرآیند مشاوره مدیریت کند و چگونه آنها را علاقمند نماید.”

مشاوران مدیریت می‌توانند میزان آمادگی و تعهد مشتری برای تحول را با در نظر داشتن سوالات زیر بسنجند و توسعه دهند:

  • مشتری در حال حاضر کدام اطلاعات را می‌پذیرد و در مقابل کدامیک مقاومت می‌کند؟
  • چه انگیزه‌های ناگفته‌ای برای کمک گرفتن از ما (مشاوران) ممکن است وجود داشته باشد؟
  • مشتری نسبت به ارائه کدام اطلاعات مقاومت دارد؟ چرا؟
  • اعضای سازمان به طور فردی و جمعی چقدر مایلند برای حل مشکلات و تشخیص معضلات با ما همراهی کنند؟
  • ما چگونه می‌توانیم فرآیند مشاوره را شکل داده و بر مشتری تأثیر بگذاریم تا سطح آمادگی او را برای اقدامات اصلاحی لازم بالا ببریم؟
  • آیا مدیران اجرایی تمایل به یادگیری سبک‌های نوین مدیریتی دارند؟
  • آیا سطوح بالای سازمان آمادگی شنیدن دارند؟ آیا تحت تأثیر پیشنهادات سطوح پایین‌تر قرار می‌گیرند؟ در صورتی که پروژه باعث افزایش ارتباطات پایین به بالا در سازمان شود، سطوح بالا چه واکنشی خواهند داشت؟
  • مشتری چقدر اثربخشی سازمان را به عنوان هدف الزامی و مطلوب مشاوره به حساب می‌آورد؟

مدیران نباید توقع داشته باشند که مشاوران حتماً این سؤالات را بپرسند، اما باید انتظار داشته باشند که مشاوران طی هر فاز، مسائلی از این دست را مورد بررسی قرار دهند.

مشاور برای افزایش تعهد غیر از درگیر کردن مشتری در هر فاز پروژه، می‌تواند انگیزه‌ را با درگیر کردن یک فرد از سازمان (نه لزوماً کسی که مسئول پروژه است) بالا ببرد. این شخص باید فارغ از جایگاه سازمانی‌اش اهداف و مشکلات مشاور را درک کند. چنین فرد حامی می‌تواند در ایجاد دید نسبت به کارکرد سازمان، ارائه منابع اطلاعاتی جدید و شناسایی نقاط ضعف محتمل، بسیار ارزشمند واقع شود.

مصاحبه برای جمع‌آوری اطلاعات چنانچه ماهرانه هدایت شوند می‌توانند باعث جلب اعتماد شده و در سازمان آمادگی لازم برای تغییر را ایجاد نمایند. رویکرد مشاور باید طوری باشد که نشان دهد تحقیقات او برای پیدا کردن مقصر و سرزنش دیگران نیست، بلکه برای تشویق به ارائه ایده‌های سازنده جهت توسعه و بهبود است. در این صورت افراد در سطوح مختلف سازمانی، پروژه‌ را نه به عنوان یک بازخواست نامطلوب، بلکه به عنوان یک پروژه‌ی مفید تلقی خواهند کرد. این مصاحبه‌ها به مشاور کمک می‌کند تا تشخیص دهد کدام اقدامات اصلاحی عملی خواهد بود و غالباً به کشف راه‌حل‌های صحیح‌تر و تمایل بیشتر مدیران ارشد برای مقابله با مشکلات می‌انجامد. همچنین این مصاحبه‌ها نشان می‌دهد که افرادی که نسبت به تغییر مقاومت می‌کنند نیز اطلاعات و دیدگاههای معتبری دارند. مشاوران مجرب به خوبی می‌دانند که “مقاومت” منبع بسیار ارزشمندی برای درک بهتر سازمان است، که به راحتی از روشهای دیگر به دست نمی‌آید.

رابطه با مشتری اصلی برای افزایش توافق و تعهد وی اهمیت ویژه‌ای دارد. یک رابطه‌ی مؤثر از همان ابتدا موجب شکل‌گیری همکاری دوجانبه برای جستجوی دغدغه‌ی واقعی مشتری خواهد شد. به طور ایده‌آل در هر ملاقات، گزارش‌هایی دوطرفه در مورد اقداماتی که از جلسه قبلی تا به حال انجام شده و اقدامات بعدی رد و بدل خواهد شد. به این ترتیب فرآیند اثرگذاری متقابل توسعه یافته و با ادامه‌ی پروژه، تغییراتی در مسیر بهبود آن اتفاق می‌افتد.

تسهیل یادگیری مشتری

مشاوران مدیریت مایلند اثری با ارزش ماندگار به جا بگذارند. این مسئله‌ ‏بدین معناست که مشاوران نه‌تنها باید توانایی مشتری را برای مقابله با مشکلات فعلی افزایش دهند، بلکه باید روش‌هایی برای مقابله با چالش‌های آینده نیز به آنها بیاموزند. این به این معنی نیست که مشاوران مهارت خود را به دیگران یاد می‌دهند و خود بیکار می‌شوند. مشتریان راضی مشاوران خود را به دیگران معرفی کرده و همچنین هر زمانی که نیازی احساس شد دوباره از آنان دعوت به عمل می‌آورند.

مشاوران یادگیری را با درگیر کردن پرسنل در فرآیندها تسهیل می‌کنند. برای مثال نشان دادن تکنیک مناسب و یا توصیه‌ی یک کتاب مرتبط، تأثیر بیشتری از انجام تحلیلهای کلیدی بدون آگاهی‌بخشی مشتری دارد. هنگامی که کاری خارج از تخصص مشاور است، او ممکن است مشاور و یا برنامه‌های آموزشی دیگری را پیشنهاد دهد. با این حال، مدیران ممکن است نیاز به مهارت‌های پیچیده‌ای داشته باشند که تنها با تجربه و به مرور زمان به‌دست می‌آیند.

با افزایش حضور و درگیری مشتری در پروژه، فرصت‌های بسیاری برای تشخیص مواردی که نیازمند آموزش هستند به وجود می‌آید. مشاور می‌تواند برنامه‌هایی برای یادگیری روش‌ برنامه‌ریزی کاری، تخصیص وظایف نیروی کار، فرآیند هدفگذاری و غیره طراحی کرده و به سازمان پیشنهاد دهد.

اگرچه آموزش مدیران دغدغه‌ی یک مشاور حرفه‌ای است، اما بهتر است این مورد صراحتاً به عنوان یک هدف بیان نشود. مدیران دوست ندارند “مدیریت کردن به آنها یاد داده شود”. زیاد صحبت کردن در مورد یادگیری مشتری گستاخانه به نظر می‌رسد –و همینطور هم هست-.

یادگیری در خلال پروژه یک خیابان دو طرفه است. در هر همکاری، مشاوران باید یاد بگیرند اثربخش‌ترین روش برای طراحی و هدایت پروژه کدام است. علاوه بر این، تمایل مشاور برای یادگیری می‌تواند مسری باشد. در بهترین رابطه بین مشاور-مشتری، هر طرف تجربه‌ی خود را برای ایجاد یادگیری با دیگری در میان می‌گذارد.

اثربخشی سازمانی

در برخی مواقع پیاده‌سازی موفق تنها با مفاهیم و تکنیک‌های جدید مدیریتی محقق نمی‌شود، بلکه نیاز به ایجاد نگرشی متفاوت نسبت به عملکرد و اختیارات مدیریت، حتی تغییر در دلیل وجودی سازمان و روش برآوردن آن وجود دارد. عبارت “اثربخشی سازمانی” در واقع به معنی توانایی سازگار کردن استراتژی و رفتار سازمانی با تغییرات محیطی و بهینه‌سازی استفاده از منابع انسانی سازمان است.

مشاورانی که این اهداف را در پروژه‌ی خود دنبال می‌کنند، در واقع به مهم‌ترین وظیفه‌ی مدیران عالی سازمان کمک می‌نمایند؛ حفظ حیات سازمان در محیطی که همیشه در حال تغییر است. این هدف ممکن است برای پروژه‌ها بی‌پایان به نظر برسد، اما همچون یک پزشک که با بهبود عملکرد یک عضو بدن در واقع به سلامت کل سیستم کمک می‌کند، یک مشاور حرفه‌ای نیز با سازمان به عنوان یک مجموعه‌ی کامل روبروست، هر چند که موضوع پروژه مشاوره محدود باشد.

بسیاری از پروژه‌ها باعث تغییر در تنها یک جنبه از عملکرد سازمان می‌شوند که پایدار و مفید نیست، زیرا با سایر جنبه‌ها ارتباطی ندارد. تغییر در مسئولیت‌های کارکنان سطوح پایین در یک واحد ممکن است باعث اختلاف در واحد دیگری شود. یک استراتژی بازاریابی جدید که برای پاسخ به تغییرات محیط بسیار مناسب است، ممکن است به خاطر نادیده گرفتن تأثیری که بر برنامه‌ریزی و تولید می‌گذارد با شکست مواجه شود. با توجه به اینکه این عواقب محتمل هستند، مشتری باید بداند که تا وقتی پیشنهادات مشاور کلیت سازمان را تحت تأثیر قرار ندهد، اجرایی ساختن آن غیرممکن است؛ و یا ممکن است در آینده در بخش دیگری از سازمان مشکلاتی ایجاد نماید.

افزایش اثربخشی در کل سازمان، یک قسمت از هر مرحله‌ی فرآیند مشاوره مدیریت است. مشاور در حالیکه به مسائل مشتری درباره‌ی یک بخش گوش می‌کند باید در نظر بگیرد این مسئله‌ ‏در بخش‌های دیگر چه پیامدهایی خواهد داشت. مشاور در عین حال که بر مسائل فعلی کار می‌کند، باید به فکر نیازهای آینده مشتری نیز باشد. و هنگامی که دیدگاه مدیریت را در مورد موانعی که در مسیر توسعه وجود دارند می‌شنود، باید سایر محدودیت‌ها را نیز در نظر بگیرد. با این روش مشاور در عین حل کردن مشکلی که صراحتاً بیان شده، با در نظر گرفتن تأثیر بزرگتر این مشکل، به اثربخشی کلی سازمان کمک خواهد کرد. مشتریان نباید تصور کنند مشاوری که سؤالات بیشتر و وسیع‌تری مطرح می‌کند به دنبال بیشتر کردن کار مشاوره است. در واقع بسط دغدغه‌ی فعلی مشتری در تصویر کلی سازمان، وظیفه‌ی یک مشاور حرفه‌ای است.

تغییرات اساسی در به‌کارگیری منابع انسانی معمولاً تنها به دلیل اینکه مشاور آنها را پیشنهاد داده، انجام نمی‌گیرد. بیشترین تأثیر مشاوران معمولاً از روش‌هایی حاصل می‌شود که برای هدایت پروژه‌ی مشاوره در پیش می‌گیرند. به طور مثال، اگر مشاور اعتقاد دارد که واحدهای سازمان باید ارتباط بهتری با یکدیگر برقرار کنند، می‌تواند دائماً عقیده‌ی افراد را در سطوح مختلف و بخش‌های مختلف سازمان در مورد موضوع مورد بررسی بپرسد. هنگامی‌ که یک مدیر در می‌یابد سلاح مخفی مشاور در حل برخی از مشکلات، تحلیل‌های پیچیده نیست و صرفاً برای حل مشکل به سادگی و در عین حال به طور ماهرانه از نظرات سایر افراد استفاده کرده ‌است، ارزش ارتباطات بالا به پایین را در سازمان خود درک می‌کند. بهترین مشاوران مشتریان را آگاه می‌سازند که ارتقای اثربخشی سازمان نه با نوشتن گزارش‌ و یا توصیه کردن کتاب، بلکه با مدل‌سازی روش‌های انگیزشی مختص سازمان آنها امکان‌پذیر خواهد بود.

هدف اصلی مشاوران تنها این نیست که سبک و فرضیات فعلی مدیران سازمان را زیر سؤال ببرند، ولی تشخیص حرفه‌ای در مشاوره باید اثربخشی کل سازمان را مورد ارزیابی قرار دهد و فرایند مشاوره باید کمک کند هر مانعی که بر سر بهبود سازمان شناسایی شده، رفع گردد. مشاوران خوب تنها نصیحت نمی‌کنند، بلکه از کاربرد صحبتهایشان مطلعند و می‌دانند چطور اجرای سازمان را با باورهای علمی خود هماهنگ سازند. وقتی فرایند مشاوره بتواند تجربیات موفق سازمان را با روشهای علمی مناسب ترکیب کند، بهترین دستاورد را برای مدیریت سازمان به همراه خواهد داشت.

این مقاله ترجمه‌ای است از مقاله‌ی Consulting Is More Than Giving Advice که به شرح اهداف فرآیند مشاوره مدیریت پرداخته و آنها را به تفصیل بررسی می‌کند.

استفاده از مطالب وب سایت نجات  فقط برای مقاصد غیرتجاری و با ذکر منبع بلامانع است. کلیه حقوق این سایت متعلق به شرکت نجات می‌باشد

گروه نجات یک مجموعه مشاوره‌ و آموزش در حوزه مدیریت است که تحت هدایت یک منتور استراتژیک ، ایجاد شده و به شرکتهای خرد و کوچک و هم به شرکتهای متوسط و بزرگ خدمات ارائه میدهد.

لینکدین

اینستاگرام

تلگرام

آپارت

تهران، یوسف آباد، خیابان ابن سینا، نبش کوچه ۳۷، پلاک ۹۶، طبقه ۲، واحد ۵، کدپستی:۱۴۳۴۶۵۳۶۱۷

۰۲۱۸۸۰۶۴۰۹۸ |  ۰۲۱۸۸۰۶۴۰۹۹  |  ۰۹۱۰۴۴۴۷۹۱۵

info@nejatco.com