سیستم ارزیابی عملکرد پرسنل

آشنایی مختصر با انواع خطاهای ارزیابی عملکرد

۱٫ خطای halo and horn

• عملکرد در یک بعد تنها، ممکن است آنقدر استثنایی یا خیلی مهم باشد که عملکرد وظایف دیگر را تحت تسلط قرار دهد. در نتیجه ارزیاب اغلب متصدی را در همه ابعاد مشابه آن بعد ارزیابی می‌کند. این نوع خطا را، خطای halo می‌نامند.
• خطای horn هنگامی است که عملکرد منفی بر روی یک بعد جانشین عملکردهای مثبت دیگر شود. (ارزیاب عملکردهای مثبت دیگر متصدی را نبیند). این خطا برعکس خطای halo است.

۲٫ خطای آسان گیری

• خطای آسان‌گیری یک خطای معمول و اغلب عمدی است. برای دوری از تضاد، یک مدیر همه کارکنانش در یک گروه کاری خاص را بالاتر از عملکرد اصلی‌اشان نمره می‌دهد.
• این خطا بویژه هنگامی که سازمان هیچ گونه شرایط خاصی در مقابل رتبه بندی بالای غیرعادی ندارد (یعنی ضمانت اجرایی برای حصول اطمینان از ارزیابی درست ندارد) محتمل‌تر است.

۳٫ خطای سخت گیری

• ارزیاب‌های کم‌تجربه که با محدودیت‌های محیط در عملکرد آشنا نیستند، ارزیاب‌هایی با اعتماد به نفس پایین، و ارزیاب‌هایی که خود رتبه پایین در ارزیابی کسب کرده‌اند، بیشتر دچار این خطا در ارزیابی می‌شوند.
• آموزش ارزیاب که شامل معکوس کردن نقش‌های سرپرست متصدی و نیز روش اعتماد سازی باشد، این خطا را کاهش می‌دهد.

۴٫ خطای تمایل مرکزی

• بعضی ارزیاب‌ها تمایل دارند همه درجه بندی شونده‌ها را به عنوان متوسط ارزیابی کنند، حتی زمانی که عملکردهای واقعی متفاوت است.
• ارزیاب‌هایی که محدوده بزرگ‌تری برای کنترل دارند و از فرصت کمی برای مشاهده رفتار نیروها برخوردار هستند، محتمل‌تر است که اکثریت متصدیان را در میانه مقیاس ارزیابی کنند. این روش به عنوان استراتژی «بازی امن» نامیده می‌شود.

۵٫ اثر تقدم و تاخر

• ارزیاب‌ها ممکن است از اطلاعات اولیه برای ارزیابی استفاده کنند. درنتیجه، اطلاعاتی که قضاوت اولیه را پشتیبانی می‌کند نگهداری می‌شود و اطلاعات تاییدشده نادیده گرفته می‌شود. توجه خاص به اطلاعات اولیه جمع آوری شده به اثر تقدم شناخته می‌شود.
• برعکس، ممکن است ارزیاب به عملکرد کارکنان در طول دوره ارزیابی توجه نکند و توجه معطوف به مصاحبه‌های ارزیابی نزدیک دوره باشد. و تنها رفتارها و نتایج اخیر برجسته و نمایان می‌شود. در نتیجه، رویدادهای اخیر وزن بسیار بیشتری می‌گیرند. این اثر تاخر است.

۶٫ اثرات تقابل (مقایسه کردن، مغایرت)

• اگر معیارها واضح نباشد، یا اگر سیستم رتبه بندی استفاده شود، اثرات تقابل بوجود می‌آید.
• هنگامی که یک کارمند متوسط با کارکنان ضعیف مقایسه می‌شود، استثنایی دیده می‌شود. در مقایسه با ارزیابی کارکنان با عملکرد عالی، کارکنان متوسط ضعیف دیده می‌شوند.
• راه حل این است که معیارهای عملکرد خاص و معین قبل از دوره ارزیابی ایجاد شود، و سپس هر کارمند با عملکرد مناسب، مطابق معیارهای خود ارزیابی گردد.

۷٫ تشدید تعهد

• این خطای پر هزینه وقتی اتفاق می‌افتد که مدیران قادر نیستند تلفاتشان را کاهش دهند. تحقیقان نشان می‌دهد که اگر شما تصمیم گیری برای استخدام اولیه را گرفته باشید، شما علاقه دارید تعهدتان و سرمایه گذاری‌اتان را در فرد کمی طولانی‌تر تشدید کنید. حتی شما ممکن است آموزش‌های اضافی برایش ارائه کنید تا او بتواند موفق باشد.
• تصمیم گیرنده وقتی که با فیدبک منفی در مورد یک تصمیم قبلی مواجه می‌شود، احساس می‌کند نیاز دارد دانش، زمان و پول سرمایه گذاری شده خود را تصدیق و اثبات کند.
• این جانبداری، متعاقبا مزایایی نیز دارد. این جانبداری را می‌توان بوسیله تعیین محدودیت‌هایی مدیریت کرد.

۸٫ خطای anchoring and adjustment

• تصمیمات قبلی بر روی رتبه بندی‌های عملکرد جاری به نحوی اثر می‌گذارد. هنگامی که رتبه بندی برای عملکرد استفاده می‌شود، باید مبتنی بر عملکرد جاری باشد. اما، اطلاعات عملکرد قبلی اغلب قضاوت‌ها در مورد عملکرد جاری را تحت تاثیر قرار می‌دهد.

• تمایل به استفاده از اطلاعات قبلی نامناسب برای تصمیم گیری جاری به عنوان خطای anchoring and adjustment  گفته می‌شود. این جانبداری می‌تواند بوسیله محدودکردن دسترسی به اطلاعات رتبه بندی قبلی و بوسیله داشتن استانداردهای عملکرد واضح و مختصر کنترل شود.

بهترین روش ارزیابی 

اگر چه روش ارزیابی تنها یک جزء سیستم ارزیابی عملکرد است، با این وجود سیستم ارزیابی عملکرد اغلب بر روی آن روش متمرکز است.

چگونه می‌توان تصمیم گرفت که کدام روش ارزیابی بهترین است. بدین منظور می‌توان بر اساس معیارهای زیر کارایی سیستم ارزیابی را سنجید و روشی را انتخاب نمود که مطابق معیارهای زیر باشد:

1. پشتیبانی از کسب و کار: آیا بر مبنای استراتژی و برنامه‌های سازمان ایجاد شده است؟
2. سودمندی توسعه: به زیردستان انگیزه دهد که کارشان را بهتر انجام دهند. فیدبک ارائه کند، و در برنامه‌ریزی منابع انسانی و توسعه مسیر شغلی کمک کند.
3. سودمندی ارزیابی: در تصمیمات ارتقا، اخراج، پرداخت، و انتقال استفاده شود، و باید توانایی مقایسه کردن زیردستان و دپارتمان‌ها را ارائه کند.
4. اقتصادی و با صرفه باشد: بتواند از لحاظ هزینه برای ابعاد، اجرا، و استفاده ارزیابی شود.
5. آزادی از خطا: آیا از خطاها به علت جانبداری، مانند halo، آسان گیری و تمایل مرکزی، آزاد است؟ آیا معتبر و قابل اطمینان است؟
6. میان فردی: اجازه بدهد به سرپرستان که اطلاعات ارزیابی معتبر و مفید را جمع آوری کنند، که مصاحبه ارزیابی را تسریع و تسهیل کند.
7. عملی بودن: آیا می‌توان به سهولت ایجاد یا اجرا کرد؟
8. مورد قبول کاربر: آیا مورد قبول کاربران از نظر قابل اطمینان بودن، معتبر و مفید بودن هست؟
9. آیا روش‌های ارزیابی به خوبی توسط متصدیان و سرپرستان بصورت منصفانه درک شده است؟

نکات مهم در طراحی فرآیندهای ارزیابی

۱٫ استفاده از داده‌های عملکرد مناسب

اولین مرحله در کاهش تعارض و تفاوت‌های ادراکی، استفاده از داده‌های عملکرد که تمرکز بر رفتارها یا اهداف خاص دارد، است. داده‌های عملکرد که بر ویژگی‌های شخصی تمرکز دارد احتمال بیشتری دارد که تفاوت‌ها و تضادها را بیشتر کند چونکه برای سرپرست سخت‌تر است که بر اساس شاخص‌های شخصی قضاوت کند در حالی که شاخص‌های عملکرد شغلی که بر رسیدن به نتیجه متمرکز هست برای ارزیابی مشخص‌تر می‌باشند.

۲٫ ارائه یک درجه مناسب از مشارکت

بعضی مدیران اجازه می دهند کارکنانشان فرصت تعیین یا مشارکت در توسعه اهداف خودشان را داشته باشند. تحقیقات نشان داده‌اند مشارکت به خودی خود باعث سطح بالاتر عملکرد نمی‌شود. مشارکت در فرآیند ارزیابی مفید است اگر به کارکنان کمک کند که یک استراتژی مناسب را برای رسیدن به بالاترین عملکرد شناسایی کنند. مشارکت همچنین می‌تواند به کارکنان کمک کند که بفهمند چگونه کارشان در موفقیت سازمانی شرکت نقش دارد.

۳٫ ایجاد اهداف به هم پیوسته

برای حل مشکل تعارض اهداف بین سهامداران، اهداف جدید باید ایجاد شود که نیازهای نگرانی‌های همه بخش‌ها را یکپارچه کند.

۴٫ اجرای مصاحبه‌های حل مسئله

وقتی فرآیند ارزیابی در حال اجرا است، مصاحبه‌های ارزیابی نقش منحصر به فردی دارند که تاثیر اصلی بر حداقل سازی تعارض دارد.

شروع کردن و اجرا کردن یک جلسه مصاحبه موثر، هم به مهارت های مربی‌گری و هم مشاوره نیاز دارد. بعلاوه، سرپرست نیاز دارد که قادر باشد خوب گوش کند و فکر کند که چه چیزهایی از گفته‌های زیردستش مربوط به عملکرد، علت‌ها، و نتایج است.

۵٫ تشخیص عملکرد

مصاحبه یک مکانیسمی فراهم می‌کند که در آن اطلاعات عملکرد مبادله می‌شود، اما آن تنها یک جزء از فرآیند موثر تغییر رفتار است. به همین دلیل، برای اینکه فرآیند ارزیابی عملکرد خوب کار کند، اطلاعاتی که مصاحبه بر مبنای آن بنا شده باید دقیق باشد. این به این معنی است که شکاف‌های عملکرد باید تا آنجا که ممکن است شناسایی شود و علت نقص عملکرد بدرستی تجزیه و تحلیل گردد.

برای مثال، اهداف می‌توانند برای شناسایی نقص‌های عملکرد استفاده بشوند. مثلا اگر یک کارمند هدف عملکرد کاهش نرخ ضایعات به میزان ۱۰ درصد داشته باشد، اما نرخ ضایعات تنها ۵ درصد کاهش یافته است، یک شکاف عملکرد وجود دارد. اختلاف بین اهداف واقعی و تعیین شده می‌تواند برای درنظرگرفتن شکاف‌های عملکرد استفاده بشود. این رویکرد وقتی صحیح است که با اهداف متناقض نباشد و بتوان در واحد قابل اندازه گیری آن را سنجید.

سوالات برای تشخیص علت‌ها بستگی به مدل عامل تعیین کننده رفتار کارمند در سازمان دارد. مدل به مدیر کمک می‌کند که نقص‌های عملکرد کارکنان را تشخیص دهد و آنها را در راه سیستماتیک اصلاح کند.