کارآفرینان به چه نوع استراتژی نیاز دارند؟

در عرف، ترجمه فارسی واژه‌ی “Entrepreneurship” را “کارآفرینی” در نظر می‌گیرند، در حالی که معادل صحیح آن “فرصت‌آفرینی” است؛ در واقع کسب و کار ابزاری برای پیاده‌سازی ایده‌ها و فرصت‌هاست و “فرصت‌آفرینی” بنیادی برای شروع یک کسب و کار جدید (یا به عبارتی کار-آفرینی و نه شغل-آفرینی) است.

برای اینکه این مبحث را به درستی درک کنیم باید توجه داشته باشیم که لزوماً ایجاد یک شرکت جدید به معنی “فرصت‌آفرین” بودن مؤسس نیست. تحقیقات نشان داده که افراد با ویژگی‌ها و اهداف مختلفی دست به ایجاد یک شرکت می‌زنند:

برخی از افراد به دنبال استقلال مالی هستند، برخی دوست ندارند برای دیگران کار کنند، برخی به دنبال کسب درآمد از تخصص و قابلیت‌های خود هستند، برخی یک کسب‌وکار موجود را به خوبی مدیریت می‌کنند…. در این بین فرصت‌آفرین یکی از انواع استقلال‌گران است که اقدام به تأسیس شرکت می‌نماید.

در بین متخصصان مباحثه طولانی وجود دارد که فرصت‌‌آفرینی ذاتی است یا قابل اکتساب. آخرین پژوهش‌ها نشان داده که فرصت‌آفرینی یک ویژگی ذاتی است. برخی از افراد دارای ویژگی‌هایی هستند که آنها را به سمت نوآوری، ابتکار عمل و ریسک‌پذیری که لازمۀ راه‌اندازی یک کسب‌وکار است سوق می‌دهد. لیکن با شناخت شاخص‌های افراد فرصت‌آفرین، می‌توان ویژگی‌های آنها را تا حدی در دیگران پرورش داد، یا دستکم فرایندی که آنها را در این مسیر موفق می‌کند شناسایی و سیستماتیک نمود تا توسط دیگران نیز قابل بهره‌برداری باشد.

بطور کلی افراد فرصت‌آفرین را می‌توانیم با معیارهای ذیل شناسایی کنیم:

• شجاعت و پذیرش ریسک
• شناخت و بینش در مورد بازار
• عشق و علاقه به کسب و کار و ایجاد نوآوری
• ابتکار عمل و پیش‌نگری

علیرغم این که فرصت‌آفرینان مجموعه‌ای از ویژگی‌های ذاتی و شهودی دارند که راهنمای آنها در پیشبرد کسب‌وکارشان است، لیکن مفهوم “استراتژی” برای این افراد نیز ضروری و حیاتی است. باید در نظر داشت که منظور از استراتژی لزوماً چند جلد مستندات قطور نیست، بلکه مسیری است که برای رسیدن به هدف موفقیت شرکت باید به کار گرفته شود.

پژوهش‌ها نشان داده که فرصت‌آفرینان بسته به اندازه شرکت (که بر حجم عملیات و همینطور نقش بنیانگذار در شرکت اثر می‌گذارد) نیاز به انواع مختلفی از استراتژی دارند.

فرصت‌آفرینان در هر مرحله از کسب‌و‌کار خود نیازمند مفاهیم متفاوتی از استراتژی به شرح زیر هستند:

فاز اول: کسب‌و‌کار خرد

کسب و کارهای خرد (با پرسنل کمتر از ۹ نفر) بر پایه‌ی فرصت‌آفرینی شکل می‌گیرند. مفهوم استراتژی در یک کسب و کار خرد(micro-strategy)  در واقع وسیله‌ای برای شفاف‌سازی و پیاده‌سازی اعتقادات فرد فرصت‌آفرین است. این استراتژی به فرصت‌آفرین کمک می‌کند تا اعتقاد راسخی به فرصت‌های پیش رو بیابد و بتواند به‌وسیله‌ی آن، دید صحیحی از مسیر آینده به‌دست آورد. بنابراین فرصت آفرین نیازمند مستندات تفصیلی نیست، بلکه به یک استراتژی متناسب با کسب و کار و ایده خود نیاز دارد.

فاز دوم: کسب‌و‌کار کوچک

هنگامی ‌که فرصت‌آفرین همراه با شرکت خود رشد کرده و درک صحیحی از بازار بدست آورد، ابعاد کسب و کار نیز به میزانی گسترش می‌یابد تا بتوان آن را یک کسب و کار کوچک نامید (تعداد پرسنل بین ۱۰ الی ۴۹ نفر). گسترش ابعاد کسب و کار تنها با افزایش تعداد کارکنان مجموعه اتفاق نمی‌افتد بلکه به طور هم‌زمان نیازمند بلوغ فکری، تغییر شیوه‌ی مدیریت و تحول در فرآیندها خواهد بود. در صورت عدم تناسب این موارد با تغییر اندازه‌ی کسب و کار، به دلیل افزایش هزینه‌های سربار و عدم تحول در بهره‌وری افراد و عدم افزایش درآمدزایی و فروش، حاشیه‌ی سود سازمان کاهش خواهد یافت. البته باید در نظر داشت که میزانی از این عدم تناسب در آغاز راه توسعه، اجتناب‌ناپذیر و مورد توقع است.

مفهوم استراتژی در این فاز از فرصت‌آفرینی شکل جدیدی به خود خواهد گرفت؛ ایجاد سیستم‌های نیمه‌رسمی در کنار استفاده از شاخص‌های فرد فرصت‌آفرین به عنوان یک شتاب‌دهنده‌ و تسهیل‎کننده کسب‌وکار(Organic Strategy).

فاز سوم: کسب‌و‌کار متوسط

در این فاز برای افزایش اندازه‌ی کسب‌وکار تا حد متوسط (با تعداد کارکنان ۵۰ الی ۲۴۹ نفر)، نیاز به تحول گسترده در مدیریت و شیوه‌ی رهبری خواهد بود. شرکت‌های متوسط وجوه انبوهی را در گردش دارند و نیازمند سرمایه‌ی قابل توجهی برای اداره شرکت و مدیریت نقدینگی هستند، لذا از این جنبه تفاوت چندانی با شرکت‌های بزرگ نداشته و نیازمند مدیریت و رهبری دقیق و علمی می‌باشند.

فرصت‌آفرینانی که در این ابعاد کار می‌کنند باید با استفاده از تکنیک‌ها و روش‌های علمی نسبت به آماده‌سازی الزامات و چهارچوب‌های مورد نیاز برای یک کسب‌و‌کار متوسط اقدام نمایند (Action Learning Strategy) که در شکل زیر بصورت نمادین، این الزامات در ۶ بعد نمایش داده شده است.

چنانچه استراتژی و بینش فرصت‌آفرین همگام با ابعاد سازمان تحول و توسعه نیابد، به دلیل بروز چالش‌های فراوان اجرایی و همچنین عدم چابکی و توانایی شرکت در گرفتن فرصت‌های در بازار، به مرور انگیزه‌ی فرد فرصت‌آفرین افول کرده و نقش او از یک “پیشرو” به یک “حلال بحران” تغییر خواهد کرد. لذا تدوین استراتژی و تعیین هدف و برنامه‌های کلان در سازمانی با اندازه‌ی متوسط الزامی است و نداشتن آن یک تهدید برای آینده کسب‌وکار و همینطور شخص فرصت‌آفرین محسوب می‌شود.