مدیریت کارمند سمی

کارمند سمی، شما هم تجربه‌اش را داشته‌اید؟

دیلن مینور، استادیار دانشکده مدیریت Kellogg در رابط با این موضوع مطالعه داشته و عنوان می‌کند که رفتار کارمندان سمی به کارمندان دیگر نیز سرایت می‌کند و طولی نمی‌کشد که رویکردِ دیگر کارکنان سازمان به خاطر مدیریت نکردن همان یک نفر، منفی می‌شود. در نهایت گروه‌های اعتراضی مختلفی به وجود می‌آیند که در سیستم کاری سازمان اختلال ایجاد خواهند کرد.

همان مثال معروف یک سیب خراب که همه سیب‌های هم‌جوار را هم خراب می‌کند.

 کریستین پورات، دانشیار جورج‌تاون، نیز عنوان می‌کند که الگوی خاصی در رفتار کارکنان سمی وجود دارد که باعث می‌شود کارمندان دیگر کم انرژی و ناامید شوند. مطمئناً در وهله‌ی اول باید مدیران این افراد را در همان زمان مصاحبه شناسایی کرده و از استخدام آن‌ها پرهیز کنند. اغلب اوقات رفتار این کارمندان خلاف ارزش‌ها و قوانین سازمان نیست و اخراج آن‌ها کمی دور از ذهن به نظر می‌رسد؛ با این‌حال با پاسخ ندادن به آن‌ها، کارمندان دیگر تحت تأثیر قرار خواهند گرفت و محیط کاری برایشان سخت خواهد شد.

عمیق‌تر شوید

در قدم اول سعی کنید در رفتارهای کارمند سمی خود عمیق شده و علت و منشأ رفتارهای او را شناسایی کنید؛ با آن‌ها ملاقات کنید و از اوضاع‌ و احوالشان باخبر شوید، مشخص کنید که آیا از کار و مسیر شغلی‌شان راضی‌اند یا آیا در زندگی شخصی‌شان مشکلی پیش‌آمده است یا خیر. سپس از این اطلاعات برای کمک به آن‌ها استفاده کنید به‌عنوان ‌مثال مشاوره‌ی کوچینگ ارائه یا منابع تخصیص دهید. اگر فردی از لحاظ روحی مشکل داشت، به او مرخصی دهید؛ البته در نظر داشته باشید که اختصاص منابع نباید “باج دادن” بنظر برسد زیرا بقیه‌ی کارکنان نیز برای دریافت مزایای بیشتر همان رویکرد را در پیش خواهند گرفت.

به آن‌ها مستقیماً بازخورد دهید

در بسیاری موارد، افراد سمی از تأثیرشان بر دیگران غافلند. پورات می‌گوید که افراد، اغلب اوقات طوری روی رفتارهای خود متمرکزند که متوجه نمی‌شوند چه رفتار مخربی از خود در جامعه‌ نشان داده‌اند. به همین دلیل، ارائه بازخورد مستقیم و صادقانه بسیار مهم است تا به آن‌ها فرصتی برای تغییر ارائه شود و مشکلشان را درک کنند.

هنگام بازخورد، به‌طور عینی و با مثال‌های واضح و مشخص، رفتارهای آنها و تأثیراتش بر دیگران را توضیح دهید. از جملات غیرمستقیم استفاده نکنید؛ به‌عنوان ‌مثال گفتن این جمله: “آقای محمودی شما همه‌ی ما را عذاب می‌دهید” باعث نمی‌‌شود که فرد مشکل را درک کرده و بخواهد رویکردش را تغییر دهد. مستقیماً، مورد به مورد با او صحبت کرده و به او نشان دهید که در عوض این رفتار، چه نوع رفتاری از او انتظار می‌رود؛ و یک برنامه‌ی بهبود با او تدوین کنید. وقتی به افراد چنین فرصتی برای تغییر می‌دهید، اهدافی واضح و شفاف تدوین و تلاش‌های او را با شاخص‌های مختلف اندازه‌‌گیری کنید. برای تعیین این شاخص‌ها از خود بپرسید که بعنوان مدیر، انتظار دارید چه رفتاری را تا چه حدی تغییر دهند.

عواقب آن را مشخص کنید

اگر هویج به کار نیامد و نتوانست فرد را در چارچوب فرهنگی سازمان قرار دهد، از چوب استفاده کنید!

به گفته‌ی پورات اکثر افراد نسبت به ضررهای احتمالی واکنش بهتری نشان می‌دهند تا سودهای بالقوه؛ بنابراین مهم است که نشان دهیم در صورت عدم پیشرفت چه چیزی را از دست خواهند داد. اگر فرد در اصلاح رویکردش تردید داشت ابتدا شناسایی کنید که بیشتر به چه چیزی اهمیت می‌دهد و از همان موضوع به‌عنوان اهرم فشار استفاده کنید؛ به‌عنوان مثال امتیاز رشد و ارتقا در سازمان، پاداش‌ها و مزایای مالی را نشانه بگیرید.

بپذیرید که برخی از افراد تغییر نمی‌کنند

همیشه باید امیدوار باشید که افراد می‌توانند تغییر کنند اما پاسخ همه‌ی افراد به تاکتیک‌های ذکرشده مثبت و یکسان نیست. تحقیقات نشان داده که در وهله‌ی اول، افراد مایل به تغییر نیستند (حتی ممکن است قادر به تغییر نباشند). تحقیقات پورات نشان داده که ۴٪ از افراد فقط به این دلیل که منفی بودن برایشان سرگرم‌کننده است، چنین رفتاری را پیش می‌گیرند.

درنتیجه در موردهای سمی‌تر، به دنبال راهکارهای جدی‌تر باشید!

همه‌چیز را مستند کنید

برای اینکه نخواهید از روی احساس به این نتیجه برسید که فرد را اخراج کنید یا خیر؛ ابتدا باید جرائم وی و هر پاسخی که تاکنون ارائه داده‌اید را ثبت کنید؛ تمام الگوهای رفتاری، قدم‌هایی که برای تغییر رویکرد او برداشته‌اید، اطلاعات، اخطارها شکایات رسمی، اطلاعات مربوط به ارزیابی عملکرد یا منابعی که در اختیارش قرار داده‌اید را مستند کنید.

با این رویکرد از خود و شرکتتان محافظت خواهید کرد و به کارمندان نیز نشان خواهید داد که چرا ممکن است با آنها قطع همکاری کنید.

فرد سمی را از سایر اعضای تیم جدا کنید

اگر فرد در سازمان جایگاهی دارد که نمی‌توان به‌سادگی از شر او خلاص شد، آن را از بقیه جدا کنید تا این الگوی رفتاری بین کارمندان دیگر گسترش پیدا نکند. همان‌طور که گفته شد، تحقیقات مینور نشان می‌دهد که نزدیکان یک کارمند سمی، خود نیز سمی می‌شوند. اما خبر خوب این است که زمانی که کارمند سمی از آن‌ها جدا شود، این خطر به‌سرعت فروکش می‌کند. می‌توانید با مرتب‌سازی مجدد میزها، تعیین تکلیف مجدد پروژه‌ها یا ارائه‌ی فرصت دورکاری، وضعیت را بهبود دهید. همچنین سعی کنید تکنیک‌های مدیریت دانش را پیاده کرده و جانشین‌پروری را در سازمانتان تقویت کنید تا فعالیت‌های سازمانتان به یک فرد خاص وابسته نباشد.

حواس‌پرت نشوید

مدیریت یک فرد سمی می‌تواند وقت، انرژی و بهره‌وری شما را به‌شدت کاهش دهد. به قول پورات: برای درست کردن یک فرد منفی آنقدر وقت صرف نکنید که اولویت‌‌های مهمترتان فراموش شوند. برای مقابله با منفی‌گرایی و اطمینان از اینکه هنوز رو به توسعه هستید، خود را با افراد مثبت احاطه کنید و در کار خود به دنبال معنی و هدف باشید، ورزش کنید، غذای سالم بخورید، استراحت و خواب کافی داشته باشید.

سالم و فعال بودن، ما را از اثرات رفتار سمی دور می‌کند.

اصولی که باید به‌خاطر بسپارید

با کارمند سمی خود صحبت کنید تا علت رفتار او را شناسایی کنید.

بازخورد واضح و شفافی داشته باشید و به او فرصت تغییر دهید.

به دنبال روش‌هایی برای به حداقل رساندن تعاملات بین کارمند سمی و بقیه اعضای تیم خود باشید.’

در مورد رفتار کارمند سمی با کارمندان دیگر صحبت نکنید و به کسی اجازه‌ی دخالت ندهید.

واکنشی نشوید، احساسی عمل نکنید و بلافاصله به فکر اخراج کارمند خود نباشید مگر اینکه رفتار، تأثیر آن و پاسخ خود را مستند کرده باشید.

چنان خود را درگیر رسیدگی به مسئله منفی‌گرایی نکنید که کارهای مهم‌تر و مسئولیت‌های دیگرتان را نادیده بگیرید.