ماهیت مدل کسب و کار

ماهیت مدل کسب و کار

در دید سنتی سازمان­‌ها معمولاً از طریق یکی از سه روش زیر مسیر رشد کسب و کار موفق خود را برنامه­‌ریزی می‌­کنند:

1. سرمایه‌­گذاری زیاد بر توسعه محصول تا بتوانند پیشنهادات جدید و بهتری برای مشتریان بیاورند
2. توسعه دیدشان نسبت به نیازهای مشتری تا بتوانند راه­های جدید و بهتری را به منظور پاسخگویی به نیازهای مصرف‌کننده پیشنهاد کنند
3. تمرکز بر روی استراتژی‌های رشد از طریق ورود به بازارهای جدید

تمامی این روش­‌ها نیاز به صرف مقادیر بالایی زمان و منابع دارند تا سازمان‌­ها بتوانند قابلیت موردنیاز اجرایشان را پیدا کنند، در این میان مدل کسب‌ و کار روش دیگری است که در برگیرنده تمامی جنبه‌­های یک شرکت است. هر کسب‌ و کاری مدل خاص خودش را نیاز دارد. هیچ تئوری عمومی یا مدل جهانشمولی وجود ندارد که نشان دهد یک کسب‌ و کار خاص چگونه می­‌تواند سودآور باشد. ارزش، سود و رشد نتیجه یک تجزیه و تحلیل منطقی نیستند بلکه محصول نحوه تصور و پندار ما از یک کسب‌وکار هستند؛ بنابراین خیلی مهم است که ابتدا مشخص کنیم چه چیزهایی مهمند و چه چیزهایی مهم نیستند.

هدف از طرح موضوع مدل کسب‌ و کار پیدا کردن راهی است که شرکت بتواند از آن طریق ارزش ویژه‌ای را به مشتری انتقال دهد. برای مشتریان چنین ارزشی می­تواند از طریق حل یک مسئله، بهبود عملکرد، کاهش ریسک یا کاهش هزینه به دست آید؛ اما در مقابل شرکت برای ایجاد هرکدام از این مزیت‌ها باید ترکیب ویژه‌­ای از ارزش­‌ها مانند شیوه ارتباط با تأمین­‌کنندگان، دسترسی به تکنولوژی، ارتباط با مشتری و… در خود شکل دهد.

داشتن یک مدل اولیه کمک می‌کند تا در هر تصمیم‌گیری و انتخاب مسیر از آن استفاده کنیم. مدل­‌های کسب‌ و کار با توجه به شرایط و محیط خاص هر شرکت طراحی می‌­شوند. درک درست از محیط به مدیران اجازه می­‌دهد مدل کسب‌ و کار خود را رقابتی‌­تر و قوی­تر سازند. محیط تجارت دائماً دستخوش تغییر است، بازارهای جدید به وجود می­آیند و بازارهای قدیم از بین می‌­روند. پیش‌بینی این تغییرات و سمت‌وسوی آن‌ها کمک می­‌کند تا شرکت با این تغییرات همسوتر شده و خود را آماده تغییرات جدید نماید.

پیشنهاد مطالعه : استراتژی برای شرکت‌ها: چرا و چطور؟

تعاریف اولیه در مدل کسب و کار

در اواخر دهه ۱۹۹۰ مدل کسب و کار مفهومی معادل “کسب و کار الکترونیک” داشت زیرا سؤال اصلی این بود که چگونه از طریق اینترنت می‌­توان ارزش ویژه­ای را به مشتری انتقال داد. به‌عبارت‌دیگر، اصطلاح مدل کسب و کار از مقالات ژورنالیست مالی Michael Lewis ریشه گرفت که در آن اشاره کرده بود مدل کسب و کار اکثر شرکت‌ها در آینده مبتنی بر وب خواهد شد.

یک مدل کسب و کار همه فعالیت‌های شرکت ازجمله کلیه مؤلفه‌ها، عملکردها و فرآیندها را توصیف می‌کند که منجر به تولید هزینه برای خود و ایجاد ارزش برای مشتری می‌شود. مدل کسب و کار به‌عنوان مجموعه‌ای از چهار مؤلفه به‌ هم‌پیوسته نیز می‌تواند تعریف گردد که شامل ایجاد ارزش برای مشتری، فرمول سودآوری، منابع اصلی و فعالیت‌های کلیدی می‌باشد. یک شرکت موفق از طریق ایجاد ارزش‌افزوده برای مشتری، سود به دست می‌آوردآآمسنسزذبب. شرط لازم برای موفقیت، داشتن منابع (کارکنان، فناوری‌، دارایی ملموس و نامشهود، نام تجاری) و انجام فعالیت‌های مناسب (آموزش‌، توسعه، تولید، اصول بودجه‌بندی در شرکت، برنامه‌ریزی و فروش) است. این مفهوم به‌طور جامع تمام مؤلفه‌های اساسی تجارت را توصیف می‌کند.

مدل کسب و کار را می‌توان با ۹ مؤلفه توصیف کرد که به آن بوم مدل کسب و کار گفته می‌شود. مولفه‌های مختلف مدل کسب و کار ارائه شده در بوم مدل کسب و کار توسط (Osterwalder & Pigneur, 2010) یک‌ زبان مشترک ایجاد می‌کند که بتوان موارد مهم یک کسب و کار را به‌صورت ساده و تصویری مورد بررسی قرار داد. بوم مدل کسب و کار نه‌تنها فرآیندهای اقتصادی و تجاری، بلکه ایجاد ارزش را نیز توصیف می‌کند. این مدل انعطاف‌پذیر است و همه‌ی اجزای یک کسب و کار را به هم متصل می‌کند و می‌تواند در هر صنعتی استفاده شود.  با بررسی هر مؤلفه، می‌توان روابط بین آن‌ها را به خوبی درک نمود و گزینه‌های استراتژیک جدیدی را شناسایی کرد.

این ۹ مؤلفه شامل: بخش‌بندی مشتریان، ارتباط با مشتری، کانال‌های توزیع، بیانیه ارزش، منابع اصلی، فعالیت‌های کلیدی، شرکا، ساختار هزینه و جریان درآمد می‌باشد. بوم مدل کسب و کار ابزاری قدرتمند برای تجسم واضح تمام مؤلفه‌ها و ارتباط بین آن‌ها می‌باشد که در شکل زیر نمایش داده‌شده است.

در ادامه هر یک از این مولفه‌ها مورد بررسی قرار خواهند گرفت:

طبقه‌بندی مشتریان

گروه‌های مختلف مشتریانی که سازمان قصد دارد به آن‌ها دست یابد و خدمت کند را می‌توان بر اساس خواسته‌ها و ویژگی‌های مختلف آن‌ها طبقه‌بندی نمود. برای این کار باید واضح نمود که:

1. مشتریان هدف سازمان چه کسانی هستند؟
2. سازمان برای چه کسانی ارزش‌آفرینی می‌نماید؟
3. مهم‌ترین مشتریان سازمان در حال حاضر چه کسانی هستند؟
4. ویژگی‌های این مشتریان چیست؟

ارزش

این مؤلفه ارزشی که به مشتریان ارائه می‌شود را مشخص می‌کند و به‌بیان‌دیگر محصولات یا خدماتی که برای مشتریان ارزش‌آفرینی می‌کند را توصیف می‌نماید. برای تعیین ارزش‌آفرینی باید واضح شود که:

1. چرا مشتری شرکت شما را انتخاب می‌کند؟
2. کدام مشکل یا نیاز مشتری را رفع می‌کنید؟
3. کدام محصولات یا خدمات برای ایجاد مورد ۲ ارائه می‌شوند؟

کانال‌های توزیع

در این بخش باید نحوه دستیابی به مشتریان برای ارائه ارزش تعیین شود. ارزشی که در مورد قبل تعریف شد را می‌توان از طریق کانال‌های توزیع مختلفی به مشتریان ارائه نمود. کانال‌های توزیع می‌تواند به‌صورت فروش مستقیم باشد (فروشگاه، وب‌سایت، اپلیکیشن و …) و یا از روش‌های غیر‌مستقیم دسترسی به مشتری (واسطه‌ها، شرکت‌های پخش، …) استفاده شود. در این بخش از بوم مدل کسب و کار باید واضح شود که:

1. کدام کانال‌های توزیع باید مورد استفاده قرار گیرند؟
2. چگونه می‌خواهید به مشتریان دسترسی پیدا ‌کنید؟

ارتباط با مشتریان

امروزه ارتباط با مشتریان و حفظ آن برای اطمینان از موفقیت شرکت الزامی است. شکل‌های مختلف ارتباط با مشتریان شامل:

• کمک شخصی: رابطه سنتی با مشتریان شامل کمک‌های شخصی مبتنی بر تعامل انسانی است. به این معنی که مشتری طی مراحل فروش به‌طور مستقیم با فروشنده سازمان ارتباط برقرار می‌کند.
• کمک شخصی اختصاصی: این رابطه، عمیق‌ترین و صمیمی‌ترین نوع رابطه می‌باشد و به‌طور معمول در طی یک دوره طولانی‌مدت ایجاد می‌شود. به‌عنوان مثال‌، در خدمات بانکی خصوصی، بانکداران به افرادی که ارزش خالص بالایی دارند خدمات اختصاصی ارائه می‌دهند.
• سلف سرویس: در این نوع رابطه، شرکت‌ها هیچ ارتباط مستقیمی با مشتریان خود ایجاد نمی‌کنند و همه نوع ابزار لازم را برای مشتریان فراهم می‌کنند تا مشتریان خود بتوانند نیازشان را برآورده سازند. روابط سلف سرویس را می‌توان به‌سان یک دستگاه ATM در کنار خیابان در نظر گرفت.
• خدمات خودکار: این نوع رابطه شکل پیچیده‌تری از سلف سرویس می‌باشد. در این نوع، خدمات به فرآیندهای خودکار و هوشمند متصل شده و از سیستم CRM استفاده می‌گردد. این سیستم مشتری را به رسمیت می‌شناسد و می‌تواند محصول یا خدمات مناسب را بر اساس ویژگی‌های فردی به او توصیه کند. به عنوان مثال می‌توان به دیجی‌کالا اشاره نمود.
• هم‌-آفرینی: نوع مدرن ارتباط با مشتریان، تولید مشترک ارزش می‌باشد که باعث می‌شود رابطه فراتر از استاندارد باشد و مشتری به خالق محصول یا خدمات تبدیل شود، نمونه اتخاذ این مدل می‌تواند یوتیوب باشد که تولیدکننده و مصرف‌کننده هر دو مشتری این سایت هستند و با هم ارزش را به‌صورت مشترک خلق می‌نمایند.

برای این بخش از بوم کسب و کار واضح شود که:

1. رابطه با مشتری باید در چه چارچوبی قرار گیرد؟
2. مشتریان چه نوع ارتباطی از شما می‌خواهند؟

جریان درآمد

این مؤلفه جریان نقدی در سازمان را توصیف و عنوان می‌کند که شرکت چگونه از هر بخش از مشتریان درآمد کسب می‌نماید. به‌بیان‌دیگر نحوه درآمدزایی شرکت را شرح می‌دهد. برای شناسایی جریان درآمدی باید به سؤالات زیر پاسخ داد:

1. مشتری‌ها برای چه چیزی حاضرند مبلغی بپردازند؟
2. این مبلغ را چگونه می‌پردازند؟

روش‌های مختلف ایجاد جریان درآمدی شامل: فروش کالا/محصولات، حق اشتراک (عضویت)، اجاره/ قرض، حق استفاده از مجوز/ امتیاز، حق کارگزاری و تبلیغات می‌شود.

منابع کلیدی

منابعی که برای خلق ارزش برای مشتری ضروری هستند جزء منابع کلیدی در بوم مدل کسب و کار می‌باشند و شامل منابع ملموس (امکانات تولید، ساختمان‌، وسایل نقلیه، تجهیزات، فناوری و…) و منابع غیرملموس (برند، دانش، حق ثبت اختراع، حق چاپ، بانک اطلاعاتی) می‌باشد. این بخش نشان می‌دهد که چه منابعی برای ایجاد ارزش یا درآمد لازم می‌باشد. سؤالاتی که در ارتباط با واضح نمودن منابع کلیدی باید در نظر داشت عبارت است از:

1. چه منابعی برای ایجاد ارزش یا درآمد لازم هستند؟
2. کسب و کار شما برای ساماندهی کانال‌های توزیع به چه منابعی نیاز دارد؟
3. چه منابعی برای حفظ رابطه مشتری مورد نیاز می‌باشد؟

فعالیت‌های اصلی

این مؤلفه مهم‌ترین فعالیت‌ها برای ایجاد ارزش را توصیف می‌کند. هدف اصلی تعریف فعالیت‌های کلیدی، کشف فعالیت‌هایی است که در فضای رقابتی، باعث می‌شود محصول یا خدمات شما متمایز باشد. این فعالیت‌ها می‌توانند شامل تولید، تحویل محصول، طراحی، بازاریابی، فروش و… باشند. سؤالاتی که در ارتباط با واضح نمودن فعالیت‌های اصلی باید در نظر داشت عبارتند از:

1. بر اساس پیشنهادهای ارزشی که به مشتریان ارائه داده‌اید، چه نوع فعالیت‌هایی برای کسب و کارتان مهم هستند؟
2. چه نوع فعالیت‌هایی با توجه به کانال‌های توزیعی که در اختیار دارید، مهم هستند؟
3. برای حفظ ارتباط با مشتری چه فعالیت‌هایی را باید در نظر گرفت؟
4. چه نوع فعالیت‌های کلیدی برای ایجاد درآمد مهم می‌باشد؟

شرکای کلیدی

شرکای کلیدی، مراجع یا افرادی که با شرکت برای خلق ارزش همکاری می‌کنند را توصیف می‌کند. برای بهبود عملیات و کاهش ریسک مدل کسب و کار معمولاً شرکت‌ها مشارکت‌های تجاری تشکیل می‌دهند. این مشارکت‌ها به روش‌های همکاری استراتژیک با شرکت‌های رقیب یا غیر رقیب، سرمایه‌گذاری‌های مشترک، اتحادهای استراتژیک و… امکان‌پذیرند. اغلب شرکت‌ها برای کسب منابع بیشتر یا کاهش ریسک شراکت در پیش می‌گیرند؛ زیرا کلیه منابع لازم برای توسعه کسب و کار در شرکت در اختیار هیچکس نیست. برای واضح نمودن شرکای کلیدی در بوم مدل کسب و کار باید واضح نمایید که:

1. شرکا و تأمین‌کنندگان شما چه کسانی هستند؟
2. چه منابعی از این شرکا تأمین می‌شود؟
3. چه فعالیت‌هایی به آن‌ها وابسته است؟

ساختار هزینه

ایجاد و تحویل ارزش به مشتری هزینه‌هایی را در پی خواهد داشت. این مؤلفه نشان می‌دهد عملیاتی کردن مدل‌های کسب و کار مختلف چه هزینه‌هایی را در بر می‌گیرد. ساختار هزینه شامل هزینه‌های ثابت، هزینه‌های متغیر، اقتصاد مقیاس (کاهش هزینه با افزایش حجم) و اقتصاد محدوده (کاهش هزینه با تمرکز محدوده کاری) می‌شود. سؤالاتی که در ارتباط با واضح نمودن ساختار هزینه باید در نظر داشت عبارت است از:

1. هزینه‌های اصلی شما چه هستند؟
2. کدام منابع کلیدی گران هستند؟
3. کدام فعالیت‌های کلیدی گران هستند؟
4. چگونه می‌توان هزینه‌ها را بهینه نمود؟

پیشنهاد مطالعه : فرصت آفرینان موفق و الگوی شخصیتی آن‌ها

تأثیر محیط سازمان بر مدل کسب و کار

نمی‌توان گفت که برای هر کسب و کاری فقط یک مدل ایجاد ارزش و سودآوری وجود دارد. در محیطی که در آن فعالیت می‌کنیم، گزینه‌های مختلف و فرصت‌های مختلفی وجود دارد که می‌توانیم آن‌ها را کشف کنیم.

مدل‌های کسب و کار برای محیط‌های خاصی طراحی و اجرا می‌شوند. اگر درک خوبی از محیط داشته باشید می‌توانید مدل رقابتی‌تری برای کسب و کارتان تدوین نمایید.

هر شرکت با محیطی که در آن رقبا، تأمین‌کنندگان و مشتریان در حال فعالیت هستند، در تعامل می‌باشد. شرکت و رقبای آن دارای کالا و خدمات مشترکی هستند که از این طریق، گروه بزرگ­تری به نام صنعت را شکل می­دهند.

محیط کلان یک شرکت متشکل از نیروهای گسترده‌ای است که نه تنها بر شرکت، بلکه بر کل صنعت تأثیرگذارند. این نیروها در گروه‌های اقتصادی، اجتماعی/فرهنگی، سیاسی/قانونی، زیست‌محیطی و تکنولوژی جای می‌گیرند.

محیط خرد شامل عواملی است که در محیط نزدیک‌تر قرار دارند و بر قابلیت‌های شرکت در اجرای مؤثر فعالیت‌ها در بازار منتخب خود، تأثیر می‌گذارند. عوامل اصلی این محیط شامل تأمین‌کنندگان، توزیع‌کنندگان، مشتریان و رقبا می‌باشد. برای آشنایی بهتر با نیروهای موجود در محیط خرد می‌توانید به مقاله‌ی پنج نیروی پورتر مراجعه کنید.

درک محیط کسب و کار و همچنین تغییراتی که در آن رخ می‌دهد، به شما کمک می‌کند تا بتوانید مدل کسب و کار خود را در مواجهه با روندهای موجود در صنعت و عدم قطعیت‌ها همسو سازید. با اینکه نمی‌توان به‌طور قطع همه‌چیز را پیش‌بینی نمود و برای آن آماده شد، می‌توان فرضیات مختلفی را در نظر گرفت و مدل‌های مختلفی را توسعه داد. سپس بسته به معیارهای مختلف (به‌عنوان مثال میزان قابل ‌قبول ریسک، رشد بالقوه موردنظر و…) گزینه‌ی مناسب را انتخاب نمود.

همان‌طور که گفته شد، مدل کسب و کاری که امروز جوابگو و موفق بوده ممکن است با تغییراتی که در محیط سازمان ایجاد می‌شود، دیگر در آینده موفق نباشد. در نتیجه باید درکی از محیط کسب و کار وجود داشته باشد که به ما نشان بدهد تغییرات به چه سمت و چگونه در حال انجام هستند. همانند افرادی که سالانه به پزشک مراجعه و به‌طور کامل وضعیت سلامتی خود را چک می‌کنند تا بتوانند ریسکِ قرارگیری در موقعیت‌های غافلگیرکننده ‌سلامتی را کاهش دهند؛ می‌توان به‌صورت منظم مدل کسب و کار را مورد بررسی قرار داد و از پایداری آن اطمینان حاصل نمود. نتایج به دست آمده از بررسی منظم کسب و کار را می‌توان در جهت بهبود تدریجی سازمان یا ایجاد یک تغییر بنیادین بکار گرفت.

یک روش مؤثر برای ارزیابی مدل کسب و کار استفاده از جدول SWOT می‌باشد. در این جدول نقاط قوت، ضعف و همچنین فرصت‌ها و تهدیدات سازمان جمع‌بندی می‌شود. شرکت‌ها باید بتوانند از طریق تدوین استراتژی‌ در برابر فرصت‌ها و تهدیدهایی که از تغییر محیط ناشی می‌شود، به‌صورت تهاجمی یا تدافعی، واکنش نشان دهند تا از فرصت‌های پیش‌آمده حداکثر بهره‌برداری را بدست آورند و اثرات ناشی از تهدیدهای بالقوه را به پایین‌ترین حد ممکن برسانند.

استراتژی باعث توسعه قابلیت‌هایی در فکر و بدنه سازمان می‌شود که می‌توانند مدل‌های تجاری فعلی را در آینده تغییر دهند تا پاسخگویی کارآمدی به شرایط احتمالی در حال و آینده ارائه شود. قابلیت‌های پویا به‌عنوان ظرفیت پیش‌بینی و بهره‌مندی از فرصت‌ها و جلوگیری از تهدیدها در عین حفظ رقابت از طریق بهبود، ترکیب، حفظ و در صورت لزوم، تنظیم مجدد دارایی‌‌های شرکت تعریف ‌شده‌اند.

شکل زیر به‌طورکلی نشان می‌دهد که استراتژی (‌در یک چشم‌انداز بلندمدت) قابلیت‌های پویا را (در میان‌مدت) تنظیم می‌کند و در نهایت مدل‌های کسب و کار (چشم‌انداز فعلی یا کوتاه‌مدت) برای آمادگی با شرایط احتمالی تعیین می‌گردد. بنابراین استراتژی مستلزم طراحی قابلیت‌های پویاست که قادر به پاسخگویی به شرایط احتمالی از طریق مدل کسب و کار باشند. مدل‌های کسب و کار بر اساس قابلیت‌های پویای شرکت محدود می‌شوند.

جمع‌بندی

شرایط محیطی کسب و کارها دائماً در حال تغییر است و شرکت نیز بعنوان بخشی از سیستم تجارت، نیاز مستمر به تحول دارد. باید همواره محیط کسب و کار را بررسی کرد و بر اساس نقاط قوت و ضعف سازمان و همچنین فرصت‌ها و تهدیدهایی که در محیط پدید می‌آید، استراتژی‌ بُردن در جنگ رقابت را تدوین نمود.

استراتژی باید بر اساس یادگیری از شکست دیگران و دیدمان نسبت به آینده صنعت شکل بگیرد. از طرفی باید در زمان حال مدل کسب و کار را برای ارائه بهترین ارزش به مشتریان هدفمان طراحی نماییم. یکی از هشدارهای مهم برای کسب و کارها این است که مراقب باشیم بجای تکیه ‌بر مدل فعلی و تکرار آن، قابلیت‌های جدید برای موفقیت آیندۀ کسب و کار را نیز در همین زمان ایجاد نماییم. برای تدوین مدل کسب و کار می‌توانید از ۹ بخش توضیح داده شده در این مقاله استفاده کنید؛ و اگر در زمینه طراحی و یا اجرای آن سؤالی داشتید خوشحال می‌شویم با تیم ما یا منتورهای آموزش مشاوره کسب و کار نجات تماس بگیرید.

بیشتر بخوانید :

• مدل کسب و کار بر اساس چه منطقی کار می‌کند؟
• تفویض اختیار منابع انسانی در شرکت‌های کوچک ومتوسط
• چالشهای شرکتهای SME برای رشد و موفقیت
• آشنایی با راز موفقیت شرکت کوچک و متوسط
• آشنایی با اصول تفویض اختیار در شرکت کوچک و متوسط
• آشنایی با نحوه تصمیم گیری در شرکت کوچک و متوسط
• انواع سبک مدیریت در سازمان
• شیوه‌های مدیریت بحران در سازمان
• مدیر یک دقیقه‌ای
• ابزارهای توسعه شخصی چیست؟
• تکنیک های انگیزش کارکنان
• فروش احساسی
• اصول بودجه‌بندی در شرکت
• ۷دلیل برای همکاری با مشاوران مدیریت