رضایت شغلی و انگیزه کارکنان؛ راهنمای مدیران برای ایجاد انگیزش واقعی

در دنیای رقابتی امروز، بزرگ‌ترین دغدغه هر سازمان حفظ و انگیزش نیروی انسانی است. مدیران می‌دانند حقوق بالا یا پاداش‌های فصلی به‌تنهایی نمی‌توانند شوق به کار را در کارمندان ایجاد کنند. آنچه افراد را به عملکرد پایدار و ارزش‌آفرین سوق می‌دهد، ترکیبی از رضایت شغلی و انگیزه درونی است — مفهومی که دهه‌هاست روان‌شناسان صنعتی همچون فردریک هرزبرگ و ادوین لاک آن را بررسی کرده‌اند.

این مقاله با تکیه بر پژوهش منتشرشده توسط Mark A. Tietjen و Robert M. Myers، به شما کمک می‌کند درک جامعی از تفاوت میان انگیزش و تحریک، رضایت و نارضایتی، و نقش مدیریت در این فرآیند بیابید؛ تا بتوانید محیطی بسازید که کارکنان نه صرفاً «کار کنند»، بلکه «متعهدانه رشد کنند».

Herzberg و نظریه دو‌عاملی انگیزش

هرزبرگ در پژوهش کلاسیک خود در سال ۱۹۵۹ بیان کرد که رفتار افراد در محیط کار را باید از زاویه «نگرش» بررسی کرد. او دو دسته عامل را معرفی کرد که بر احساس رضایت یا عدم رضایت کارکنان اثر می‌گذارند:

🔹 عوامل انگیزشی (Motivators)

این عوامل ماهیتی درونی دارند و مستقیماً به ماهیت کار مرتبط‌اند:

• شناخت و قدردانی از تلاش‌ها
• دستاوردهای کاری و پیشرفت
• فرصت رشد و یادگیری
• ارتقاء و مسئولیت‌پذیری
• ذاتِ خودِ کار و معنا یافتن در آن

زمانی که این عوامل وجود دارند، حس موفقیت و ارزشمندی در فرد تقویت می‌شود. نبودشان ممکن است موجب عدم انگیزه شود، اما لزوماً نارضایتی ایجاد نمی‌کند.

محصولات آموزشی

🔹 عوامل نگه‌دارنده یا بهداشتی (Hygiene Factors)

این عوامل بیرونی‌اند و بیشتر به شرایط محیط کار و ساختار سازمان مربوط می‌شوند:

• حقوق و مزایا
• روابط انسانی با مدیران و همکاران
• سیاست‌ها و فرهنگ سازمان
• امنیت شغلی و ثبات کاری
• شرایط فیزیکی و رفاهی محیط کار

نبود این عناصر نارضایتی شدیدی ایجاد می‌کند، اما وجودشان الزاماً رضایت را افزایش نمی‌دهد. برای مثال، اگر تهویه یک شرکت خراب شود، نارضایتی رخ می‌دهد؛ اما درست‌کارکردن آن باعث رضایت خاصی نمی‌شود—فقط از نارضایتی جلوگیری می‌کند.

رابطه رضایت و نارضایتی: دو مسیر مستقل

هرزبرگ نشان داد که رضایت و نارضایتی دو سر یک پیوستار نیستند. نبود رضایت به معنای نارضایتی نیست و بالعکس. این دیدگاه اساس طراحی محیط‌های کاری مدرن است.

درواقع، نارضایتی از نبود عوامل بهداشتی به وجود می‌آید و رضایت از حضور عوامل انگیزشی زاده می‌شود. شرکت‌هایی که به اشتباه تنها بر افزایش حقوق یا پاداش‌های مقطعی تمرکز دارند، در حال ایجاد «حرکت» هستند، نه «انگیزش».

کوچینگ سازمانی

نظریه KITA و تفاوت تحریک با انگیزش

هرزبرگ مفهومی جالب به نام KITA (Kick In The …) را معرفی می‌کند؛ یعنی «هل‌دادن» کارمندان برای انجام کاری. او سه نوع KITA را توصیف می‌کند:

1. KITA فیزیکی منفی (تهدید یا اجبار)
2. KITA روانی منفی (منت‌گذاری یا تحقیر)
3. KITA مثبت (پاداش مشروط)

در همه این موارد، فرد صرفاً حرکت می‌کند، نه اینکه متحرک به‌واسطه شوق درونی شود. انگیزش واقعی زمانی رخ می‌دهد که ارزش‌های فرد با هدف کار همسو گردد و حس معنا در فعالیت کاری تجربه شود.

دیدگاه لاک: رضایت شغلی در پرتو ارزش‌ها و اهداف

هرزبرگ پایه‌گذار نظریه دو‌عاملی بود، اما ادوین لاک با بررسی مفهوم «ارزش‌ها و اهداف شخصی» نظریه‌ای جامع‌تر ارائه داد.

لاک معتقد بود، همان‌طور که نیازهای جسمی انسان ذاتی‌اند، ارزش‌های او اکتسابی و فردی هستند. تفاوت این دو را می‌توان در جدول زیر دید:

بر اساس نظریه لاک، رضایت شغلی حاصل تطابق عملکرد واقعی با ارزش‌ها و اهداف شخصی است. اگر فرد احساس کند تلاشش در مسیر ارزش‌هایش معنا دارد—مثلاً کمک به مشتری، رشد دیگران یا خلق نوآوری—احساس رضایت پدید می‌آید.

مدیرعامل حرفه‌ای

نظریه بلوغ و رهبری موقعیتی (Blanchard و Hersey)

در دهه‌های بعد، کنِت بلانچارد و پُل هرسی مفهوم «چرخه عمر رهبری» را ارائه کردند و بعدها آن را به نظریه رهبری موقعیتی (Situational Leadership) گسترش دادند.

بر اساس این دیدگاه، میزان بلوغ و آمادگی کارکنان تعیین‌کننده شیوه مدیریت است. هیچ سبک رهبری واحدی برای همه شرایط وجود ندارد:

• هدایت (Telling): برای نیروهای تازه‌کار و نیازمند دستورالعمل دقیق.
• فروش (Selling): برای افرادی که نیاز به تشویق و توضیح دارند.
• مشارکت (Participating): برای کارکنان با تجربه که نیاز به تعامل بیشتر دارند.
• واگذاری (Delegating): برای افراد خودانگیخته و مسئولیت‌پذیر.

مدیریت مؤثر، دقیقاً مانند هماهنگی نوازندگان در یک ارکستر است؛ رهبر باید بتواند براساس توان و انگیزه هر عضو، سبک رهبری خود را تنظیم کند.

مشاوره کسب و کار

جمع‌بندی

مدیریت نوین دیگر بر پایه کنترل و نظارت بنا نشده است، بلکه بر محور درک انسان و انگیزش درونی او حرکت می‌کند.

فهم تفاوت میان «حرکت دادن» و «برانگیختن»، طراحی محیطی که ارزش‌ها و اهداف فردی در آن رشد کنند، و انتخاب سبک رهبری متناسب با بلوغ کارکنان، راز پایداری موفقیت سازمانی است.

درواقع، رضایت شغلی = ارزش + رشد + معنا

و این همان چیزی است که نه فقط بهره‌وری، بلکه وفاداری و اشتیاق را در نیروی انسانی زنده نگه می‌دارد.

پرسش‌های متداول درباره رضایت شغلی و انگیزش کارکنان (FAQ)

🔹 ۱. تفاوت میان «انگیزش» و «تحریک رفتار» چیست؟

براساس مقاله‌ی هرزبرگ در سال ۱۹۵۹ و مرور آن در این پژوهش، انگیزش (Motivation) یک فرآیند درونی و پایدار است که رفتار فرد را از درون جهت می‌دهد. اما تحریک (Movement یا KITA) نوعی فشار یا پاداش بیرونی است که فرد را به حرکت موقت وا‌می‌دارد.

هرزبرگ از مفهوم KITA (Kick In The …) استفاده کرد تا نشان دهد چگونه مدیران تصور می‌کنند پاداش یا تهدید می‌تواند افراد را «با انگیزه» کند، در حالی‌که در واقع فقط آن‌ها را «حرکت» می‌دهد.

✅ انگیزش = خواستن از درون برای انجام کار

❌ تحریک = مجبور شدن یا مشروط شدن به انجام کار

مدیران باید به جای افزایش پاداش‌های موقت، بر عواملی تمرکز کنند که انگیزه درونی افراد را برمی‌انگیزد؛ مثل معنا، رشد، موفقیت و شناخت.

🔹 ۲. نظریه دو‌عاملی هرزبرگ دقیقاً چه می‌گوید؟

هرزبرگ با مطالعه‌ی گروهی از مهندسان و حسابداران، دو دسته عامل مؤثر بر نگرش افراد نسبت به کارشان را یافت:

1. عوامل انگیزشی (Motivators): به تجربه رضایت منجر می‌شود، از جمله:

   • دستاوردها و موفقیت در کار
   • شناخت و تقدیر از عملکرد
   • فرصت رشد و یادگیری
   • مسئولیت‌پذیری و ارتقا
   • معنی‌دار بودن کار

2. عوامل بهداشتی یا نگه‌دارنده (Hygiene Factors): مانع نارضایتی می‌شوند، ولی رضایت نمی‌آورند:

   • حقوق، مزایا و امنیت شغلی
   • روابط انسانی و سیاست‌های سازمان
   • شرایط فیزیکی کار و فضای کاری
   • مدیریت و خط‌مشی‌ها

بنابراین، نبود عوامل بهداشتی منجر به نارضایتی می‌شود ولی وجود آن‌ها رضایت واقعی نمی‌آورد. در مقابل، عوامل انگیزشی سبب رضایت و تعهد پایدار هستند.

🔹 ۳. چرا هرزبرگ بین «رضایت» و «نارضایتی» تمایز قائل شد؟

در دیدگاه سنتی، تصور بر این بود که رضایت و نارضایتی دو سر یک طیف هستند؛ اما هرزبرگ نشان داد آن‌ها دو فرآیند مستقل‌اند.

• نبود رضایت به معنی نارضایتی نیست.
• نبود نارضایتی هم همیشه به معنی رضایت نیست.

به عبارتی، اگر همه چیز در محیط کار «خوب» باشد، فقط نارضایتی از بین رفته است، اما هنوز چیزی وجود ندارد که فرد احساس کند کارش معنا دارد یا رشد می‌کند.

سازمان‌ها باید علاوه بر حذف ناراحتی‌ها، فرصت‌های رشد و مشارکت واقعی ایجاد کنند تا رضایت درونی شکل بگیرد.

🔹 ۴. روش تحقیق هرزبرگ چگونه بود؟

مطابق داده‌های صفحه اول مقاله، هرزبرگ سه پرسش کلیدی را مبنای کار خود قرار داد:

1. نگرش فرد نسبت به شغل خود چگونه است؟
2. چه عواملی این نگرش‌ها را ایجاد می‌کنند؟
3. پیامدهای این نگرش‌ها چیست؟

او پدیده‌ای به نام F-A-E (Factors–Attitudes–Effects) Complex را معرفی کرد؛ یعنی بررسی ارتباط میان عوامل، نگرش‌ها و نتایج در یک چرخه واحد.

روش هرزبرگ کیفی و ایدیوگرافیک (Idiographic) بود — تمرکز بر تجربه فردی هر شخص، نه صرفاً تحلیل آماری گروه‌ها. سپس نتایج کیفی را در مرحله بعد کمی‌سازی کرد تا بتواند اهمیت نسبی عوامل را بسنجد.

🔹 ۵. لاک (Locke) چگونه نظریه هرزبرگ را تکمیل یا نقد کرد؟

ادوین لاک در سال‌های ۱۹۷۰ و ۱۹۷۶ دیدگاه هرزبرگ را گسترش داد و نقش ارزش‌ها و اهداف شخصی در رضایت شغلی را برجسته کرد.

بر پایه داده‌های صفحه سوم مقاله، لاک تعریف خود از ارزش را از آین رَند گرفت:

«ارزش، چیزی است که انسان برای به‌دست‌آوردن یا حفظ آن عمل می‌کند.»

لاک تفاوت مهمی میان نیازها (Needs) و ارزش‌ها (Values) قائل شد:

در نتیجه، رضایت شغلی بر اساس نظریه لاک زمانی رخ می‌دهد که عملکرد فرد با ارزش‌ها و اهداف شخصی‌اش همسو شود. مثلا اگر کسی ارزش اصلی‌اش «یادگیری» است، صرف افزایش حقوق نمی‌تواند رضایت واقعی ایجاد کند، مگر اینکه موقعیت کاری، فرصت یادگیری فراهم کند.

🔹 ۶. آیا پاداش‌های مالی می‌توانند انگیزه واقعی ایجاد کنند؟

در بخش “Positive KITA” از صفحه دوم PDF، هرزبرگ تأکید می‌کند که پاداش‌های مالی موقتی‌اند.

پاداشی مثل «اگر پروژه را تا جمعه تمام کنی، پاداش می‌گیری» فقط باعث حرکت موقتی در فرد می‌شود، نه انگیزش پایدار.

وقتی فرد پاداش را دریافت کرد، اثر آن تمام می‌شود. هیچ تغییر رفتاری بلندمدت یا تعهد درونی در کار ایجاد نمی‌شود.

در مقابل، اگر فرد احساس کند کارش ارزشمند و معنی‌دار است، این احساس پایدارتر از هر پاداش مالی خواهد بود.

🔹 ۷. چه عواملی طبق پژوهش هرزبرگ بیشترین اثر بر رضایت دارند؟

بر اساس داده‌های صفحه پنجم فایل PDF، عوامل زیر بیشترین نقش را در تجربه رضایت یا نارضایتی داشته‌اند:

در مقابل، عوامل نارضایتی شامل سیاست‌های سازمانی، روابط ضعیف با مدیران، نبود پاداش مورد انتظار، یا محیط‌های پرتنش و ناسالم است.

🔹 ۸. آیا همه افراد به طور یکسان به رضایت شغلی واکنش نشان می‌دهند؟

خیر. همان‌طور که در بخش‌های با ارجاع به لاک توضیح داده شده، ارزش‌های افراد منحصر‌به‌فرد هستند.

برای یک نفر «پاداش مالی» مهم‌ترین عامل رضایت است، در حالی‌که برای دیگری «احساس رشد یا برتری در حوزه کاری» اهمیت دارد.

بنابراین، مدیران باید با درک تفاوت‌های فردی، محیطی منعطف طراحی کنند که بتواند انگیزه‌ی شخصی هر کارمند را شناسایی و تقویت کند.

🔹 ۹. پیامد رضایت شغلی چیست؟

طبق مدل نگرش–رفتار هرزبرگ (F-A-E)، رضایت شغلی پیامدهای مستقیم بر رفتار فرد دارد:

• افزایش عملکرد و بهره‌وری
• تعهد سازمانی بیشتر
• کاهش غیبت و ترک کار
• بهبود روابط انسانی در تیم

رضایت، احساس روانی مثبتی است که پایداری در رفتار و وفاداری کاری را به دنبال دارد.

🔹 ۱۰. اگر بخواهیم رضایت شغلی را در سازمان اندازه‌گیری کنیم، از کجا شروع کنیم؟

بر اساس ساختار هرزبرگ، باید بر سه پرسش تمرکز کرد:

1. کارکنان چه احساسی نسبت به کار خود دارند؟
2. کدام عوامل این احساسات را ایجاد کرده‌اند؟
3. چه رفتارهایی از این نگرش‌ها ناشی می‌شوند؟

برای سنجش، می‌توانید از پرسش‌های باز و مصاحبه کیفی استفاده کنید.

پرسش‌های بسته فقط میزان رضایت سطحی را نشان می‌دهند، اما پرسش‌های باز مانند

«چه زمانی در کار بیشتر احساس رضایت داشتید؟» یا

«بزرگ‌ترین دلیل نارضایتی شما چیست؟»

به شناخت عمیق‌تر ارزش‌ها و انگیزه‌ها منجر می‌شود.

کپسول منابع انسانی

توسعه شخصی چیست؟

منبع:

https://doi.org/10.1108/00251749810211027