انگیزش نیروی کار، یکی از مؤثرترین عوامل تعیین‌کننده عملکرد سازمان‌هاست. پژوهش‌های گسترده‌ای از جمله کارهای Van den Broeck، Diefendorff، Latham و Pinder (2005) نشان داده‌اند که نوع و سطح انگیزش کارکنان، نه‌تنها بر بهره‌وری فردی بلکه بر نوآوری، فرهنگ سازمانی و پایداری بلندمدت کسب‌وکار تأثیر مستقیم دارد.

با وجود اهمیت این موضوع، بسیاری از سازمان‌ها هنوز با چالش‌های جدی در حفظ و ارتقای انگیزش کارمندان مواجه‌اند. این مقاله، بر پایه داده‌های پژوهش Broeck (2019) و سایر منابع علمی مرتبط، به بررسی دقیق «موانع انگیزش نیروی کار» و راهکارهای رفع آن می‌پردازد.

محصولات آموزشی نجات | آموزش رشد فردی و مدیریتی

چارچوب نظری انگیزش کار

دیدگاه‌های کلاسیک و معاصر

طبق بررسی‌های Latham و Pinder (2005)، نظریه‌های انگیزش از رویکردهای کلاسیک (مانند نظریه نیازهای مازلو و دو عاملی هرزبرگ) تا دیدگاه‌های خودتعیین‌گری (Self-Determination Theory – SDT) تحول یافته‌اند. Broeck (2019) تأکید دارد که نوع انگیزش (درونی یا بیرونی) نقش تعیین‌کننده‌ای در میزان تلاش فرد ایفا می‌کند.

انگیزش درونی به معنای انجام کار به دلیل لذت، معنا یا رشد شخصی است؛ در حالی که انگیزش بیرونی بر پاداش، موقعیت یا فشار اجتماعی تمرکز دارد. سازمان‌هایی که صرفاً بر انگیزش بیرونی مانند حقوق، پاداش و ارتقا تکیه دارند، اغلب دچار افت انگیزه در بلندمدت می‌شوند.

موانع کلیدی انگیزش نیروی کار

عدم وضوح مأموریت و اهداف سازمان

مطالعه‌ای که توسط Höchli et al. (2018) و در مقاله Broeck مورد اشاره قرار گرفته، نشان می‌دهد که اهداف کلان سازمان (Superordinate Goals) نقش بنیادی در ایجاد انگیزش پایدار دارند. وقتی کارکنان درک روشنی از «چرا» و «به چه سمت» دارند، تمایل بیشتری به مشارکت در اهداف بلندمدت دارند.

اما در بسیاری از سازمان‌ها، مأموریت و چشم‌انداز تنها در سطح مدیران باقی می‌ماند و کارکنان پایین‌تر به‌طور واقعی در جهت آن هدایت نمی‌شوند. نتیجه این وضعیت، سردرگمی، کاهش اعتماد و افت انگیزه است.

کوچینگ سازمانی

فرهنگ سازمانی نامناسب

براساس پژوهش Hogan و Coote (2014)، فرهنگ سازمانی نامطلوب یکی از بزرگ‌ترین موانع انگیزش است. در فرهنگ‌هایی که ارزش‌های نوآوری، یادگیری و ارتباطات باز نادیده گرفته می‌شوند، کارکنان احساس بی‌تأثیری می‌کنند.

فرهنگ‌های بسته‌ و سلسله‌مراتبی معمولاً با ترس از اشتباه، عدم پذیرش ایده‌های جدید و فشار برای تبعیت از وضع موجود همراه هستند. Broeck (2019) به‌ویژه در مطالعه موردی بافت کاستاریکا اشاره می‌کند که میزان بالای «درگیر بودن کاری» الزاماً منجر به نوآوری نمی‌شود، زیرا افراد صرفاً به اجرای وظایف موجود متعهدند نه به تغییر و بهبود.

ارتباطات ناکارآمد بین سطوح مختلف سازمان

بر اساس دیدگاه Atkins et al. (2019)، مأموریت سازمان اگر به‌درستی ارتباط داده شود، قادر است هویت جمعی و انگیزش مشترک ایجاد کند. اما اغلب مأموریت از بالا به پایین (Top-down) ابلاغ می‌شود و مشارکت کارکنان در تبیین یا اجرای آن اندک است. وقتی کارکنان احساس کنند صدایشان شنیده نمی‌شود، انگیزه درونی آن‌ها به‌شدت کاهش می‌یابد.

عدم تعادل میان بهره‌برداری و نوآوری (پارادوکس دوسویی یا Ambidexterity)

طبق یافته‌های Kumkale (2022)، توانایی یک سازمان برای مدیریت هم‌زمان بهره‌برداری از منابع فعلی و جست‌وجوی فرصت‌های جدید (Ambidexterity) تعیین‌کننده سطح انگیزش و اشتیاق کارکنان در مواجهه با تغییرات است. در سازمان‌هایی که صرفاً بر عملکرد روزمره و نتایج کوتاه‌مدت تمرکز دارند، انگیزه نوآورانه به‌مرور از بین می‌رود.

نبود فرایندهای ارزیابی منصفانه و بازخورد سازنده

پژوهش‌های Marcoulides و Heck (1993) و نیز Latham (2003) نشان داده‌اند که سیستم‌های ارزیابی ناکارآمد، یکی از اصلی‌ترین موانع انگیزش هستند. اگر کارکنان احساس کنند تلاش‌هایشان دیده نمی‌شود یا پاداش‌ها منصفانه نیست، حتی انگیزش درونی نیز تضعیف می‌شود.

دادن بازخورد سازنده و تمرکز بر توسعه فردی، نه تنبیه یا مقایسه، عامل حیاتی در تقویت انگیزش است.

مدیرعامل حرفه‌ای

راهکارهای علمی برای تقویت انگیزش نیروی کار

هم‌تراز کردن اهداف فردی و سازمانی

به گفته Locke و Latham (2019)، تعیین اهداف چالش‌برانگیز و قابل دستیابی، حس خودکارآمدی و رضایت را افزایش می‌دهد. سازمان‌ها باید سیستم هدف‌گذاری (Goal Setting) را طوری طراحی کنند که همزمان با اهداف کلان، علایق و ارزش‌های فردی کارکنان را نیز پوشش دهد.

توسعه فرهنگ یادگیری و اعتماد

با تکیه بر مدل Schein که در کار Hogan و Coote (2014) بررسی شده، فرهنگ سازمانی باید مبتنی بر یادگیری، اشتراک دانش و پذیرش خطا باشد. رهبران باید فضاهایی برای گفتگو، نوآوری و اعتماد متقابل ایجاد کنند.

طراحی سیستم انگیزشی ترکیبی (درونی + بیرونی)

مدل پیشنهادی Broeck (2019) بیان می‌کند که بهترین عملکرد زمانی حاصل می‌شود که انگیزش درونی و بیرونی در تعامل باشند. یعنی علاوه بر پاداش‌های مالی، باید احساس معنا، رشد شخصی و تعلق به تیم نیز تقویت شود.

ترویج رهبری تحول‌آفرین

رهبری تحول‌آفرین، مطابق با دیدگاه Mattaini و Rose (2021)، بر الهام، ارزش‌سازی و توسعه شخصی کارکنان تمرکز دارد. چنین رهبرانی می‌توانند انگیزش را از سطح وظیفه‌محوری به سطح هدف‌محوری ارتقا دهند.

توسعه استراتژیک کسب‌وکار

جمع‌بندی

تحلیل جامع داده‌های پژوهش‌های Broeck (2019) و منابع مکمل نشان می‌دهد که انگیزش نیروی کار تحت تأثیر تعامل پیچیده‌ای از عوامل فرهنگی، ارتباطی، هدف‌گذاری و رهبری است.

موانع انگیزش معمولاً در سازمان‌هایی شکل می‌گیرد که مأموریت مبهم، فرهنگ بسته، ارتباطات یک‌طرفه، سیستم ارزیابی ضعیف و تمرکز بیش از اندازه بر پاداش‌های بیرونی دارند.

رفع این موانع، نیازمند تغییر نگرش مدیران از نگاه کنترلی به نگاه توسعه‌محور و انسانی است؛ جایی که انگیزه نه فرمان داده شود، بلکه ایجاد گردد.

سؤالات متداول درباره موانع انگیزش نیروی کار و فرهنگ سازمانی

💬 سؤال ۱: منظور از “جعبه سیاه” فرهنگ سازمانی در انگیزش نیروی کار چیست؟

اصطلاح «جعبه سیاه» فرهنگ سازمانی (Organizational Culture Black Box) اشاره دارد به فرایندهای درونی و نامرئی که در پسِ رفتارهای سازمانی پنهان هستند و به‌طور مستقیم قابل مشاهده نیستند، اما تأثیر عمیقی بر انگیزش و عملکرد دارند.

در مقاله‌ی Broeck (2019)، این مفهوم برای توضیح رابطه پیچیده میان ارزش‌های فرهنگی، شیوه‌های ارتباطی و خلاقیت کارکنان به کار رفته است.

به زبان ساده، جعبه سیاه نشان می‌دهد که چگونه عناصر ناملموس فرهنگ – مثل اعتماد، یادگیری گروهی، و آزادی روانی – باعث افزایش یا کاهش انگیزش کاری می‌شوند، بدون اینکه همیشه بتوان این فرایند را به‌صورت علّی و مستقیم اندازه‌گیری کرد.

💬 سؤال ۲: بر اساس داده‌های این پژوهش، مهم‌ترین عامل کاهش انگیزش کارکنان چیست؟

مطابق با یافته‌های استخراج‌شده از مدل‌های ساختاری (SEM) در مقاله، سه عامل کلیدی موانع انگیزش شناسایی شده است:

1. عدم وضوح مأموریت سازمانی – کارکنان نمی‌دانند دقیقاً هدف نهایی چیست و چگونه کارشان در تحقق آن نقش دارد.
2. فرهنگ بسته و محافظه‌کارانه – جایی که اشتباه‌کردن یا بیان نظر متفاوت موجب تنبیه می‌شود.
3. ارتباطات ناکارآمد بین سطوح سازمان – جریان اطلاعات از مدیران به کارکنان یک‌طرفه است و بازخورد واقعی تقریباً وجود ندارد.

مدل Broeck نشان داد که ترکیب این سه عامل، بیشترین تأثیر منفی را بر «انگیزش خودتعیین‌گر» (Self-Determined Motivation) دارد؛ یعنی بر آن نوع انگیزشی که از درون فرد نشأت می‌گیرد.

💬 سؤال ۳: چرا پژوهش از مدل “معادلات ساختاری کوواریانس‌محور (SEM)” استفاده کرده است؟

در بخش روش‌شناسی مقاله، از تکنیک Covariance-based Structural Equation Modeling (SEM) با نرم‌افزارهای EQS 6.4 و Mplus 8.6 استفاده شده است.

هدف این مدل، بررسی هم‌زمان چندین متغیر پنهان و مشاهده‌شده است تا اثرات مستقیم، غیرمستقیم و میانجی میان فرهنگ، انگیزش و عملکرد تحلیل شوند.

به‌ویژه، مدل از آزمون Bootstrapping با ۵,۰۰۰ نمونه برای ارزیابی معناداری روابط میانجی استفاده کرده است.

طبق توضیحات در صفحه ۱۶ مقاله، این روش به دلیل نبود نرمال بودن چندمتغیره، با خطاهای استاندارد مقاوم‌سازی‌شده (REE) همراه بوده و بنابراین برای داده‌های واقعی سازمان‌ها روش معتبرتری محسوب می‌شود.

💬 سؤال ۴: آیا اندازه شرکت‌ها در میزان انگیزش کارکنان تأثیر دارد؟

بله. مقاله از تعداد کارکنان به‌عنوان متغیر کنترلی برای اندازه سازمان استفاده کرده است. یافته‌ها نشان می‌دهد که در شرکت‌های بزرگ‌تر، فاصله میان تصمیم‌گیرندگان و مجریان افزایش یافته و احتمال وجود فرهنگ‌های سلسله‌مراتبی بیشتر است.

در نتیجه، انگیزش درونی در سازمان‌های بزرگ معمولاً پایین‌تر از شرکت‌های متوسط یا کوچک است، مگر آن‌که سیستم ارتباطی باز و مشارکتی وجود داشته باشد.

💬 سؤال ۵: چه اقداماتی برای کاهش خطاهای ناشی از سوگیری پاسخ‌دهندگان در بررسی انگیزش انجام شده است؟

در بخش تحلیل روش تحقیق، نویسندگان تأکید دارند که کیفیت طراحی پرسشنامه نقش حیاتی در کاهش Common Method Bias (CMB) دارد.

برای کنترل CMB، اقدامات زیر انجام شده است:

• استفاده از مقیاس لیکرت ۷‌نقطه‌ای با نقاط لنگر متفاوت (پایین، متوسط، بالا).
• حذف پرسش‌های منفی، جز در ابزار DOCS که ذاتاً شامل ۸ مورد منفی بوده است.
• اجرای ۱۵ مصاحبه شناختی (Cognitive Interviews) برای تضمین صحت نگارش و درک شرکت‌کنندگان.
• آزمون Harman’s Test و عامل منفی‌نگری (NWF) برای بررسی حساسیت قابلیت اعتماد داده‌ها.

این رویکرد سبب شد خطای ناشی از روش پرسشگری در نتایج انگیزش تا حد زیادی کاهش یابد.

💬 سؤال ۶: رابطه بین فرهنگ سازمانی و نوآوری چگونه توضیح داده شده است؟

تحلیل Broeck و همکارانش با اتکا به نظریه Ambidexterity (توانایی دوسویی سازمان برای بهره‌برداری و نوآوری هم‌زمان)، نشان می‌دهد فرهنگ سازمانی هم می‌تواند محرک نوآوری باشد و هم مانع آن.

اگر فرهنگ سازمان بر کنترل، ثبات و سلسله‌مراتب تأکید داشته باشد، کارکنان انرژی خود را صرف اجرای وظایف موجود می‌کنند.

اما فرهنگی که ویژگی‌های باز بودن، یادگیری، و چالش‌پذیری را تقویت کند، موجب افزایش انگیزش درونی و میل به جست‌وجوی راه‌حل‌های خلاقانه خواهد شد.

در این چارچوب، فرهنگ سازمانی نقش «میانجی» بین انگیزش فردی و عملکرد نوآورانه ایفا می‌کند.

💬 سؤال ۷: نقش ارزش شخصی “Stimulation” چیست؟

در صفحه ۱۶ مقاله آمده است که Stimulation یکی از ارزش‌های شخصی مؤثر بر انگیزش کاری است و به مفاهیمی چون هیجان، تازگی و چالش مربوط می‌شود (Rounds & Armstrong, 2005).

کارکنانی که این ارزش را درونی کرده‌اند، معمولاً در محیط‌هایی با فرصت یادگیری و تحول، انگیزه بیشتری دارند.

اما اگر محیط کار یکنواخت، بدون چالش جدید یا تحول‌پذیری باشد، حتی کارکنان با انگیزه بالا نیز دچار افت عملکرد خواهند شد.

💬 سؤال ۸: چرا محرمانگی اطلاعات برای شرکت‌کنندگان اهمیت دارد؟

طبق بخش ۴.۳ Procedure، در فرایند نمونه‌گیری، یک دستیار آموزش‌دیده حداکثر چهار بار با هر شرکت تماس گرفت، هدف پژوهش را توضیح داد و محرمانگی و ناشناس‌بودن پاسخ‌ها را تضمین کرد.

در پژوهش‌های انگیزشی، این مرحله حیاتی است زیرا اگر پاسخ‌دهندگان احساس کنند اطلاعاتشان ممکن است در ارزیابی عملکرد استفاده شود، تمایلشان به پاسخ صادقانه و شفاف کاهش می‌یابد و داده‌ها دچار سوگیری می‌شود.

💬 سؤال ۹: چگونه نتایج این پژوهش قابل استفاده در مدیریت منابع انسانی است؟

نتایج این مقاله برای مدیران منابع انسانی و رهبران سازمان پیام‌های عملی مهمی دارد:

1. ایجاد فرهنگ مبتنی بر اعتماد و یادگیری به جای کنترل.
2. طراحی سیستم ارزیابی عملکرد بر محور رشد فردی و بازخورد سازنده.
3. تعیین اهداف روشن و ارتباط مؤثر مأموریت سازمان با وظایف روزانه کارکنان.
4. توجه به ارزش‌های درونی افراد (مثل رشد، هیجان، استقلال) هنگام طراحی ساختار انگیزشی.
5. استفاده از مدل‌های تحلیلی پیشرفته (مانند SEM) برای فهم روابط واقعی بین فرهنگ و انگیزش.

💬 سؤال ۱۰: محدودیت‌های آماری مقاله Broeck (2019) چه بوده‌اند؟

در بخش تحلیل آماری صفحه ۱۶، نویسندگان ذکر کرده‌اند که مدل‌های اندازه‌گیری فاقد نرمال بودن چندمتغیره بودند و به همین دلیل از برآوردهای مقاوم و تکنیک Bootstrapping استفاده شده است.

علاوه بر این، نرم‌افزار Mplus 8.6 امکان ترکیب هم‌زمان بوت‌استرپ و برآورد بیشینه درست‌نمایی با خطای مقاوم را ندارد.

بنابراین برخی از مقادیر p با خطای استاندارد تعدیل‌نشده محاسبه شدند، ولی اعتبار آماری با استفاده از فواصل اطمینان Bootstrapped حفظ شده است.

💬 سؤال ۱۱: ارتباط نتایج این پژوهش با نظریه هدف‌گذاری (Goal Setting Theory) چیست؟

مطابق با محتوای صفحه ۳ مقاله، محققان از چارچوب‌های نظری مانند Goal Setting Theory (GST) و Behavioral Analysis (BA) برای تبیین رابطه بین فرهنگ و انگیزش استفاده کرده‌اند.

طبق این نظریه، انگیزش زمانی به حداکثر می‌رسد که اهداف روشن، چالش‌برانگیز و قابل دستیابی باشند.

فرهنگ سازمانی باید زمینه تحقق این نوع هدف‌گذاری را فراهم کند؛ مثلاً ترغیب کارکنان به تعیین اهداف شخصی که در راستای اهداف سازمانی قرار گیرد.

💬 سؤال ۱۲: بر اساس داده‌ها، چگونه می‌توان مدل انگیزش سازمانی را در کشورهای در حال توسعه بهبود داد؟

پرسش پژوهشی پنجم (RQ5) دقیقاً همین مورد را بررسی می‌کند:

«تأثیر عملکرد نوآوری (IP) بر عملکرد سازمانی (OP) در کشورهای در حال توسعه چگونه است؟»

نتیجه نشان می‌دهد که سازمان‌های کشورهای در حال توسعه اغلب درگیر پارادوکس هماهنگی داخلی در برابر سازگاری بیرونی هستند.

برای حل این مشکل، باید فرهنگ سازمانی به‌گونه‌ای طراحی شود که هم انعطاف‌پذیری بیرونی و هم انسجام داخلی را پشتیبانی کند؛ مثلاً از طریق ساختارهای دووجهی (Hybrid Structures) یا راهبردهای دوسویه (Ambidexterity) که هم روی ثبات و هم نوآوری تمرکز دارند.

💬 سؤال ۱۳: اهمیت استفاده از مصاحبه شناختی (Cognitive Interview) در طراحی پرسشنامه چیست؟

مصاحبه‌های شناختی به‌منظور تضمین درک صحیح پرسش‌ها توسط پاسخ‌دهندگان اجرا شدند. طبق گزارش Broeck، ۱۵ مصاحبه شناختی انجام شد تا اطمینان حاصل شود پرسش‌ها به‌درستی فهمیده می‌شوند و سوء‌تعبیر در فرایند سنجش انگیزش رخ نمی‌دهد.

این روش باعث افزایش اعتبار ابزار سنجش و تقویت قابلیت اعتماد داده‌ها شده است – موضوعی که در تحلیل انگیزش سازمانی اهمیت حیاتی دارد.

💬 سؤال ۱۴: چگونه می‌توان نتایج پژوهش را برای ارتقای نوآوری سازمانی به کار گرفت؟

پژوهش نشان داد که فرهنگ سازمانی به‌عنوان متغیر میانجی بین انگیزش و نوآوری عمل می‌کند.

یعنی افزایش انگیزش فردی به تنهایی کافی نیست؛ بلکه باید در قالب فرهنگ سازمانی تقویت‌کننده نوآوری (مانند آزادی فکری، یادگیری مداوم، و پاداش برای خلاقیت) قرار گیرد.

مدیران می‌توانند با بهره‌گیری از این مدل، سیاست‌هایی بسازند که هم انگیزش را بالا ببرد و هم محیطی امن برای ابراز ایده‌های نو فراهم کند.

💬 سؤال ۱۵: نتایج این تحقیق چه تفاوتی با دیدگاه‌های کلاسیک انگیزش دارد؟

برخلاف مدل‌های سنتی مانند نظریه دو عاملی هرزبرگ (Hygiene-Motivation) یا مدل مازلو، پژوهش Broeck (2019) به نشان دادن تعامل چندسطحی میان انگیزش، فرهنگ و عملکرد پرداخته است.

او انگیزش را نه صرفاً حاصل پاداش یا نیاز، بلکه نتیجه سازوکارهای فرهنگی، ارتباطی و ارزش‌های شخصی می‌داند.

بنابراین، انگیزش یک ساختار ایستا نیست بلکه فرآیندی پویا و وابسته به زمینه سازمانی است.

💬 سؤال ۱۶: برای دستیابی به درک دقیق‌تر از نتایج، چه منابع مکمل پیشنهاد می‌شود؟

برای کامل‌تر درک روابط میان انگیزش و فرهنگ سازمانی، نویسندگان Broeck و همکاران از منابع زیر استفاده کرده‌اند:

• Latham & Pinder (2005) در مورد نظریه‌های نوین انگیزش کار
• Hogan & Coote (2014) درباره مدل فرهنگی شاین و نقش آن در نوآوری
• Kumkale (2022) درباره رهبری استراتژیک و چابکی سازمانی
• Rounds & Armstrong (2005) درباره ارزش شخصی Stimulation

مطالعه این منابع، تصویر جامع‌تری از نحوه عملکرد انگیزش و تعامل آن با متغیرهای سازمانی به دست می‌دهد.

💬 سؤال ۱۷: چگونه سازمان‌ها می‌توانند از مدل Broeck برای سیاست‌گذاری استفاده کنند؟

سازمان‌ها می‌توانند سه گام کلیدی برای پیاده‌سازی نتایج بردارند:

1. تحلیل فرهنگ سازمانی با ابزار DOCS برای شناسایی نقاط ضعف ارتباطی و ارزشی؛
2. ارزیابی انگیزش کارکنان بر اساس مدل Self-Determination (درونی در برابر بیرونی)؛
3. طراحی برنامه‌های مداخله‌ای مبتنی بر یادگیری و چابکی (Agility Interventions) برای افزایش انعطاف فرهنگی.

با این رویکرد، سازمان نه‌تنها انگیزش نیروی انسانی را تقویت می‌کند بلکه عملکرد نوآورانه خود را نیز ارتقا می‌دهد.

منبع: https://doi.org/10.1093/oxfordhb/9780190666453.013.27