کوچینگ؛ ابزاری قدرتمند برای تغییر پایدار در سازمان‌ها

مقدمه

در دنیای امروز که سرعت تحول کسب‌وکارها از هر زمان دیگری بیشتر است، بسیاری از سازمان‌ها با چالش ایجاد تغییرات پایدار دست‌وپنجه نرم می‌کنند. تغییر سازمانی (Organizational Change) تنها با صدور بخشنامه یا دستور اجرایی محقق نمی‌شود؛ بلکه نیازمند تغییر در ذهنیت، رفتار و فرهنگ کاری است.در این شرایط کوچینگ؛ ابزاری قدرتمند برای تغییر پایدار در سازمان‌ها ست

در این مسیر، کوچینگ می‌تواند نقش پل ارتباطی بین اهداف کلان سازمان و اقدام روزمره کارکنان را ایفا کند. تجربه موفق شرکت‌های صنعتی بزرگ، همچون نمونه «Progressive Construction Industries» که توسط دکتر Dianne R. Stober تحلیل شده، نشان می‌دهد که کوچینگ نه تنها برای رشد فردی مدیران بلکه به‌عنوان ابزاری حیاتی در تحول سازمانی و فرهنگی کاربرد دارد.

چرا تغییر سازمانی دشوار است؟

تغییر همیشه با مقاومت همراه است. کارکنان و حتی مدیران ترجیح می‌دهند در «حوزه امن» خود بمانند، زیرا حرکت از وضعیت آشنا به شرایط ناشناخته نیازمند انرژی و شجاعت است. طبق مدل مشهور John Kotter هشت گام ضروری برای تغییر موفق عبارتند از:

1. ایجاد حس فوریت – فهم ضرورت تغییر.
2. تشکیل تیم راهبری – گردآوردن رهبران کلیدی.
3. توسعه چشم‌انداز و استراتژی – تصویرسازی واضح از آینده مطلوب.
4. ارتباط مؤثر با همه – انتقال پیام تغییر به کل سازمان.
5. توانمندسازی افراد برای اقدام – رفع موانع و آموزش مهارت‌های لازم.
6. ایجاد دستاوردهای کوتاه‌مدت – حفظ انگیزه از طریق موفقیت‌های سریع.
7. تثبیت و ادامه تغییر – جلوگیری از بازگشت به الگوهای قدیمی.
8. نهادینه‌کردن تغییر در فرهنگ سازمان – تبدیل تغییر به «راه استاندارد کار».

کوچینگ می‌تواند در تمامی این مراحل به‌عنوان یک کاتالیزور عمل کند؛ از کمک به مدیران برای تعریف چشم‌انداز جذاب گرفته تا حمایت از کارکنان در اجرای عملی تغییر.

کوچینگ در عمل؛ تجربه یک صنعت سنگین

در مطالعه موردی PCI، مدیران به این نتیجه رسیدند که برای ارتقاء فرهنگ ایمنی، صرفاً قوانین یا مشوق‌ها کافی نیست. آنها با همکاری شرکت مشاوره Sentis، برنامه‌ای جامع شامل ارزیابی، آموزش و کوچینگ را آغاز کردند.

کوچ مربی (Kris) به‌جای حضور صرف در اتاق کنفرانس، وارد محیط‌های کاری مانند سایت ساخت‌وساز یا کارخانه شد و مستقیماً با سرپرستان و تیم‌ها تعامل داشت. این سبک کوچینگ «در میدان» باعث شد کارکنان پیام تغییر را در عمل ببینند، نه صرفاً در قالب تئوری.

کوچینگ سازمانی

تغییر فردی؛ کلید موفقیت در تغییر سازمانی

هر تغییری از سطح فردی آغاز می‌شود. مدل Transtheoretical Model of Change (TTM) که شامل مراحل پیش‌تفکر، تفکر، آمادگی، اقدام، نگهداری و بازگشت به الگوهای قدیمی است، نشان می‌دهد که افراد در مسیر تغییر چگونه پیش می‌روند.

کوچینگ با شناسایی مرحله فعلی هر فرد، ابزارهای مناسب را در اختیار او قرار می‌دهد. مثلاً فردی در مرحله «تفکر» نیاز به گفت‌وگو درباره مزایا و معایب تغییر دارد، در حالی که فردی در مرحله «اقدام» بیشتر از بازخورد فوری سود می‌برد.

ایجاد تغییر پایدار؛ از آموزش تا عادت سازمانی

آموزش مهارت‌ها اولین گام است، اما بدون کوچینگ مستمر، این مهارت‌ها به رفتار روزمره تبدیل نمی‌شوند. در PCI، کوچ‌ها پس از آموزش، جلسات کوتاه در ابتدای شیفت کاری گذاشتند تا کارکنان آموخته‌ها را همان لحظه در عمل پیاده کنند و بازخورد بگیرند.

در نهایت، مسئولیت کوچینگ به «کوچ‌های داخلی» منتقل شد تا فرهنگ جدید خودجوش و پایدار شود. این انتقال مالکیت، تغییر را از پروژه مقطعی به «روش کار استاندارد» تبدیل کرد.

کوچینگ تنها ابزاری برای رشد فردی مدیران نیست؛ بلکه یک استراتژی قدرتمند برای هدایت و تثبیت تغییر سازمانی محسوب می‌شود.

با ترکیب مدل‌های تغییر سازمانی مثل Kotter و مدل‌های تغییر فردی مثل TTM، کوچ‌ها می‌توانند هم رهبران و هم کارکنان خط مقدم را در هر مرحله از تغییر یاری کنند. نتیجه این رویکرد، فرهنگی پایدار است که در آن «تغییر» دیگر یک برنامه موقت نیست، بلکه به بخشی از DNA سازمان تبدیل می‌شود.

کوچینگ سازمانی

📌 پرسش‌های متداول درباره کوچینگ در تغییر سازمانی و فرهنگ ایمنی

۱️⃣ کوچینگ دقیقاً چه نقشی در تغییر سازمانی دارد؟

کوچینگ در تغییر سازمانی فراتر از جلسات فردی با مدیران است؛ این رویکرد، یک ابزار برای تسهیل تغییر در کل سازمان است. بر اساس تجربه شرکت PCI که با مشاوره شرکت Sentis پیش رفت، کوچینگ:

• کمک می‌کند رهبری سازمان یک چشم‌انداز شفاف برای تغییر بسازد.
• باعث می‌شود کارکنان درک کنند این تغییر برای آنها شخصاً معنا‌دار است.
• به صورت عملی و روزانه، تبدیل رفتارهای جدید به عادت‌های پایدار را هدایت می‌کند.

در این مطالعه، کوچینگ باعث شد فرهنگ ایمنی از یک “وظیفه” به یک “انتخاب آگاهانه و ارزش مشترک” تبدیل شود.

۲️⃣ چرا بهترین روش‌ها (Best Practices) برای بهبود ایمنی کافی نبود؟

مدیریت PCI تشخیص داد که افزودن قوانین یا مشوق‌ها، یا حتی اجرای «بهترین روش‌ها» صنعتی، آنها را از مرحله «خوب» به «عالی» نمی‌برد. علت اصلی این بود که:

• تغییر واقعی نیازمند درگیری فردی کارکنان است، نه صرفاً تبعیت از مقررات.
• فرهنگ ایمنی باید به یک باور ریشه‌دار تبدیل شود، نه یک دستورالعمل بیرونی.

بنابراین تصمیم گرفتند بر «بخش انسانی» ایمنی تمرکز کنند، که این همان فرهنگ و ذهنیت کارکنان است.

۳️⃣ مدل کوتر (Kotter) چگونه در این کوچینگ به کار رفت؟

دکتر جان کوتر هشت گام کلیدی برای تغییر موفق معرفی کرده است، که همه آن‌ها در فرآیند PCI استفاده شدند:

1. ایجاد احساس فوریت – همه باور کنند تغییر ضروری است.
2. تشکیل تیم راهبری – گروهی معتبر و صاحب نفوذ هدایت پروژه را بر عهده گیرد.
3. توسعه چشم‌انداز و استراتژی – تصویر واضح از آینده مطلوب و مسیر رسیدن به آن.
4. ارتباط مؤثر – انتقال مستمر و قانع‌کننده پیام تغییر.
5. توانمندسازی افراد – آموزش، رفع موانع و تشویق به اقدام.
6. دستاوردهای کوتاه‌مدت – موفقیت‌های کوچک برای حفظ انگیزه.
7. تثبیت دستاوردها و ادامه تغییر – جلوگیری از بازگشت به گذشته.
8. نهادینه‌سازی تغییر در فرهنگ – «این همان روشی است که ما اینجا کار می‌کنیم».

کوچینگ در PCI این مراحل را به صورت همزمان در سطح مدیریت و کارگران اجرایی پیش برد.

۴️⃣ مراحل تغییر فردی (TTM) چه هستند و چرا در تغییر سازمانی اهمیت دارند؟

مدل Prochaska و DiClemente معروف به Transtheoretical Model (TTM)، شش مرحله تغییر فردی را معرفی می‌کند:

1. پیش‌تفکر – فرد اصلاً به نیاز به تغییر فکر نمی‌کند.
2. تفکر – فرد شروع به سنجش مزایا و معایب تغییر می‌کند.
3. آمادگی – فرد قصد دارد به زودی تغییر کند و شاید گام‌های کوچک بردارد.
4. اقدام – رفتارهای جدید آغاز شده ولی هنوز تثبیت نشده‌اند.
5. نگهداری – رفتار جدید پایدار شده ولی مراقبت لازم است.
6. بازگشت به گذشته (Relapse) – برگشت موقتی به رفتارهای قدیمی که باید مدیریت شود.

در تغییر سازمانی، همه کارکنان در یک مرحله یکسان نیستند. ممکن است رهبران در مرحله «اقدام» باشند، اما کارگران خط مقدم هنوز در «تفکر» یا «پیش‌تفکر» باشند. کوچینگ کمک می‌کند هر فرد با روش مناسب مرحله خودش پیش برود.

۵️⃣ مثال عملی: کوچینگ «گری» (Gerry) در PCI چگونه انجام شد؟

«گری» سرپرست با تجربه تیم‌های برقی بود که نسبت به برنامه آموزشی جدید بدبین بود. کوچ (کریس) پیش از شروع آموزش، با طرح پرسش‌های هدفمند ذهن او را به امکانات جدید باز کرد:

• «اگر همه اعضای تیم مسئول تصمیمات ایمنی خود باشند، شیفت کاری شما چگونه خواهد بود؟»
• «اگر سرکارگرها تصمیمات عملیاتی مؤثرتر بگیرند، کار شما چه تفاوتی می‌کند؟»

این پرسش‌ها گری را از پیش‌تفکر به تفکر و سپس آمادگی رساند، و مشارکت او در تغییر را واقعی کرد.

۶️⃣ چگونه کوچینگ از آموزش تا عمل را پوشش داد؟

یکی از خطرات آموزش‌های کوتاه‌مدت این است که آموخته‌ها به رفتار روزمره منتقل نمی‌شوند. در PCI:

• کوچ‌ها در جلسات آغاز شیفت مستقیماً با تیم‌ها کار کردند تا آموخته‌ها فوراً به عمل تبدیل شود.
• بازخورد فوری داده شد و مشکلات همانجا اصلاح شدند.
• داده‌های جمع‌آوری‌شده از اجرا به مدیریت منتقل شد تا استراتژی‌ها بهبود یابند.

۷️⃣ چگونه تغییر پایدار شد و کوچینگ داخلی شکل گرفت؟

برای جلوگیری از بازگشت به روش‌های قبلی:

• چند نفر از کارکنان کلیدی آموزش و کوچینگ تخصصی دریافت کردند تا نقش کوچ داخلی را برعهده بگیرند.
• این کوچ‌ها بر رفتارها و هنجارهای جدید نظارت کردند، مشکلات را شناسایی و اصلاح نمودند.
• در نهایت، کوچ بیرونی (کریس) کنار رفت و کوچ‌های داخلی فرهنگ ایمنی را پایدار کردند.

نتیجه: «ایمنی» به بخشی از تعریف کار خوب تبدیل شد، نه یک الزام جانبی.

۸️⃣ آیا کوچینگ می‌تواند در هر صنعت موفق شود؟

مطالعه PCI نشان می‌دهد کوچینگ در صنایع سنگین (مانند ساخت‌وساز و پتروشیمی) نیز کاملاً کارآمد است، چون:

• به زبان و فرهنگ تیم‌ها نزدیک می‌شود.
• بر رفتارهای عملی روزانه تمرکز دارد.
• همزمان با سیاست‌های کلان، تغییر فردی را هدایت می‌کند.

این ویژگی‌ها در هر صنعتی قابل تطبیق هستند، به شرط آنکه مراحل تغییر سازمانی و فردی با هم دیده شوند.

۹️⃣ پس چه توصیه‌ای برای مدیرانی که به فکر تغییر پایدارند دارید؟

بر اساس داده‌های این مطالعه:

1. ترکیب دو مدل کوتر و TTM را به عنوان نقشه راه در نظر بگیرید.
2. کوچینگ را نه به‌عنوان فعالیت جانبی، بلکه بخش اصلی تغییر طراحی کنید.
3. تغییر را از مدیران شروع کنید اما سریعاً به کارکنان خط مقدم برسانید.
4. از کوچ‌های داخلی برای تثبیت بلندمدت استفاده کنید.
5. موفقیت‌های کوتاه‌مدت را جشن بگیرید تا انگیزه زنده بماند.

منابع کوچینگ؛ ابزاری قدرتمند برای تغییر پایدار در سازمان‌ها:

Making it stick: coaching as a tool for
organizational change

Dianne R. Stober
To cite this article: Dianne R. Stober (2008) Making it stick: coaching as a tool for
organizational change, Coaching: An International Journal of Theory, Research and Practice,
1:۱, ۷۱-۸۰, DOI: 10.1080/17521880801905950
To link to this article: https://doi.org/10.1080/17521880801905950

Prochaska, J.O., & DiClemente, C.C. (1984)

The Transtheoretical Model of Change (TTM).

— مدل مرحله‌ای تغییر فردی که شامل پیش‌تفکر، تفکر، آمادگی، اقدام، نگهداری و بازگشت به گذشته است. این مدل در مقاله برای تحلیل و هدایت تغییرات فردی کارکنان PCI به‌کار رفت.

توضیح مدل TTM: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC6760392/

مهارت‌های کوچینگ

تفاوت کوچینگ و مشاوره